Stereotypen im Job

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Beim Blick in die Top-Etagen der deutschen Wirtschaft wird eines immer wieder deutlich: Die Leitungsebenen sind in den meisten Fällen durchweg männlich besetzt oder zeigen nur in seltenen Fällen Frauen. Dieses Bild zieht sich durch Großkonzerne, genauso wie durch kleine und mittelständische Unternehmen, Verwaltungen, Institutionen und Co. Frauen in Leitungspositionen sind nach wie vor eher die Ausnahme als die Regel und die Chancengleichheit scheint in der Arbeitswelt alles andere als angekommen. Die wichtigsten Jobs sind nach wie vor fest in der Hand von Männern und es wirkt nicht als würde jener Griff sich lösen.

Studie „Chancengleichheit von Frauen und Männern am Arbeitsplatz“

Zwar scheint der Wille, Frauen den Weg in die Führungsebene zu ebnen, da zu sein, jedoch hapert es bislang noch an der Umsetzung. Die Studie „Chancengleichheit von Frauen und Männern am Arbeitsplatz“ der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) zeigt: Ein Viertel der deutschen Betriebe möchte es fördern, ihre Führungsebene mit mehr Frauen zu besetzen. Dabei verfolgen vor allem größere Unternehmen dieses Ziel, denn hier besteht großer Nachholbedarf, sind die Leitungsebenen doch weitestgehend männlich. Gelingen soll dies vor allem durch Maßnahmen wie flexible Arbeitszeiten (50%), Aufstiegsmöglichkeiten auch für Teilzeitkräfte (32%) und spezielle Weiterbildungen (31%).

Ein Viertel der deutschen Betriebe möchte es fördern, ihre Führungsebene mit mehr Frauen zu besetzen, so die Studie „Chancengleichheit von Frauen und Männern am Arbeitsplatz“ der INQA. Klick um zu Tweeten

Faktoren und Gründe

Doch woran liegt es, dass die Verteilung von Männern und Frauen in Leitungsebenen nach wie vor so unausgeglichen ist? Die Gründe hierfür sind sowohl struktureller als auch kultureller Natur. Ein wichtiger Faktor, der diese Ungleichheit begünstigt, sind geschlechtsspezifische Stereotype, die auch heute noch den Umgang mit Frauen in der Berufswelt bestimmen. Unsere Entwicklung ist von einem bestimmten Rollenverständnis geprägt. Dabei erfahrene und verbreitete Vorurteile begleiten und lenken – meist unbewusst– unser Denken und Handeln. Jene basieren darauf, dass Personen aufgrund ihrer äußeren Merkmale, wie zum Beispiel ihres Geschlechts, ihrer Herkunft oder ihres Alters bestimmte Fähigkeiten zugeschrieben oder abgesprochen werden.

Frauen und Machtpositionen

So werden Frauen häufig mit Eigenschaften wie Emotionalität, Harmoniebedürftigkeit oder Empathie in Verbindung gebracht. Dabei muss es sich nicht zwangsweise um negative Merkmale handeln, allerdings werden sie nicht alle als Führungseigenschaften gewertet. Darauf begründet sich zuletzt die weit verbreitete Annahme, dass Frauen und Machtpositionen nicht zusammenpassten – weil jene sogenannten weiblichen Merkmale nicht für die Ausfüllung von Führungspositionen geeignet seien. Männern werden hingegen analytische Fähigkeiten oder Durchsetzungs- und Konfliktfähigkeit zugeschrieben – Eigenschaften, die vermeintlich besser die Anforderungen an eine führende Person erfüllen. Hinzu kommt, dass bestimmte Attribute im beruflichen Kontext je nach Geschlecht unterschiedlich bewertet werden. Gilt autokratisches, direktes Verhalten bei männlichen Führungspersonen beispielsweise als akzeptabel bzw. tolerabel, wird es bei Kolleginnen deutlich negativer wahrgenommen. Zwar werden auch weibliche Eigenschaften als Soft Skills oder Emotionale Intelligenz zunehmend anerkannt, nichtsdestotrotz werden sie noch nicht überall als notwendige Führungsmerkmale angesehen.

Stereotypen

Dennoch sollen Stereotypen nicht per se verteufelt werden. Vielmehr sind sie für den Menschen notwendig und helfen ihm, die Welt zu kategorisieren, komplexe Zusammenhänge zu erfassen und somit den Alltag zu bewältigen. Um jedoch für Chancengleichheit am Arbeitsplatz zu sorgen, ist es wichtig, ein Bewusstsein für solche stereotypen Denkmuster zu schaffen. Es gilt also, sie zu erkennen und zu hinterfragen. Allem voran sollten diese Erkenntnisse in die Unternehmenspolitik, Personalentwicklung, Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen einfließen, um wirklich nachhaltig gegen Stereotypen vorzugehen und langfristig mehr Frauen den Weg in Führungspositionen zu ebnen. Denn auf lange Sicht können wir es uns gesellschaftlich nicht leisten, auf einen Großteil unserer (weiblichen) Talente zu verzichten und die Führungsebene ausschließlich männlich zu besetzen. So wurde bisher mehrfach nachgewiesen, dass gemischte Teams erfolgreicher sind als homogene. Zurückführen lässt sich das vor allem auf die unterschiedlichen Eigenschaften, Perspektiven und Fähigkeiten, die in heterogenen Teams zusammenkommen.

Auf lange Sicht können wir es uns gesellschaftlich nicht leisten, auf einen Großteil unserer (weiblichen) Talente zu verzichten und die Führungsebene ausschließlich männlich zu besetzen. Klick um zu Tweeten

Entwicklungsmöglichkeiten

Für Unternehmen ist es heute wichtiger denn je, ihre Unternehmenskultur hinsichtlich solcher Kriterien zu hinterfragen, denn attraktive Arbeitsbedingungen und Entwicklungsmöglichkeiten bilden die Grundlage für eine erfolgreiche Fachkräftesicherung und Wettbewerbsfähigkeit. Um sie angemessen dabei zu unterstützen, bietet das Bundesministeriums für Arbeit (BMAS) Unternehmen mit der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) verschiedene Angebote, um für sich eine neue und nachhaltige Arbeitskultur zu entwickeln. Unter anderem geben 100 erfolgreiche Beispiele aus der Praxis spannende Impulse für die eigene Entwicklung. Doch auch der INQA-Check für Vielfalt am Arbeitsplatz hilft dabei, den Handlungsbedarf im eigenen Betrieb festzustellen und Maßnahmen festzulegen, um die Potenziale von Vielfalt in den betrieblichen Prozessen zu nutzen und die Diversität in den Teams zu fördern.


Über die Autorin:

Autorenbild Rudolf KastProf. Dr. Jutta Rump ist Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen (IBE) und Themenbotschafterin für Chancengleichheit & Diversity bei der Initiative Neue Qualität der Arbeit. Außerdem ist sie Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Ludwigshafen mit dem Schwerpunkt Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung.

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