Führen heißt überzeugen - im Orchester wie im Unternehmen

Quelle: Christian Gansch

Für einen homogenen Klang sorgen, die Musiker motivieren, das beste aus der Gruppe herausholen und trotz Zeitdruck und Stress einen klaren Kopf bewahren: Dirigenten und Geschäftsführer haben mehr gemeinsam, als man auf den ersten Blick vermuten könnte – und CEOs können viel von der Orchesterarbeit lernen. Der Dirigent, Musikproduzent und Coach Christian Gansch wird auf dem BGM Summit, Deutschlands größter Konferenz für Betriebliches Gesundheitsmanagement, diesen Transfer leisten und Learnings aus seiner musikalischen Karriere an die Fachbesucher weitergeben. Erste Einschätzungen gibt er bereits hier im Vorab-Interview:

Ein Dirigent führt das Orchester – was können Führungskräfte von Dirigenten lernen?

Führen ist nie eine Einbahnstraße, das ist das Wichtigste. Dirigieren oder Führen bedeutet immer Aufmerksamkeit und Einfühlen in das, was bereits vorhanden ist und darauf reagieren. Das Publikum denkt oft, dass der der Dirigent der einzige Maßstab ist und das Orchester muss gehorsam reagieren. So ist es ganz und gar nicht. Ein Orchester hat sehr viel Eigenverantwortlichkeit und viel anzubieten. Das muss man als Dirigent nutzen und gegebenenfalls feinjustieren oder in Absprache mit den Führungskräften der Instrumentengruppen in eine bestimmte Richtung lenken. Führen heißt, das Wechselspiel unterschiedlicher Kompetenzen zu organisieren.

Ist der Dirigent heutzutage mehr Coach und Trainer als Chef? Sollte das für alle Führungskräfte gelten?

Situativ bisweilen schon. Aber wenn ein Dirigent nur Coach wäre, muss er sehr bedürftige Musiker haben. Natürlich muss ein Dirigent Trainingsaspekte umsetzen und unterstützend wirken, aber trotzdem erwartet das Orchester Führung. Es sitzen erstklassige Musikerinnen und Musiker im Orchester und die haben natürlich ihre eigene Vision. Das sind ja Profis, die Musik studiert und ihre eigene Vorstellung von einer Komposition haben. Es ist wichtig, als Dirigent zuerst überhaupt eine klare Idee zu haben und diese nicht autoritär zu vermitteln, sondern überzeugend. Führen heißt überzeugen. Ein Dirigent ist zudem immer auch der Moderator zwischen den einzelnen Instrumentengruppen, deren Interessen und Kompetenzen.

Es ist wichtig, als Dirigent zuerst überhaupt eine klare Idee zu haben und diese nicht autoritär zu vermitteln, sondern überzeugend. Führen heißt überzeugen. Klick um zu Tweeten

Bei einem Orchester ist der Dirigent für den einheitlichen Klang verantwortlich – wie schaffen es die Führungskräfte der einzelnen Instrumentengruppen, eine homogene Abteilung zu formen?

Ich würde sagen, da gilt der Dreiklang Wahrnehmen, Entscheiden und Handeln. Einzelne Gruppen bzw. Abteilungen können erst dann offen abteilungsübergreifend auf die anderen Gruppen reagieren, wenn sie ihre internen Probleme gelöst haben. In dem Moment, wo eine Gruppe nur mit sich selbst beschäftigt ist, fehlt das energetische Potenzial, sich auf die anderen Abteilungen offen einzulassen. Es ist Aufgabe der Führungskräfte, die internen Hürden zu beseitigen, damit das abteilungsübergreifende Miteinander gestaltet werden kann. Dazu muss die Führungskraft viel zuhören und kommunizieren. Das macht man nicht einmal und dann ist die Sache für die nächsten Monate erledigt, es ist ein tagtägliches Ringen um Qualität und Homogenität.

Im Orchester hat man als nächstes Ziel immer das nächste Konzert vor Augen, bis dahin muss alles sitzen – hilft es auch Unternehmen, sich ständig neue und konkrete Ziele zu setzen, die in einer gewissen Zeit erreicht werden müssen?

Ich denke das könnte helfen. Wenn Sie im Orchester 180 Konzerte im Jahr spielen, haben Sie immer ein kurzfristiges Ziel: Wenn das Ziel in weiter Ferne liegt, verlieren viele Menschen, ohne dass sie sich dessen bewusst sind, den Fokus. Drei bis vier Konzerte wöchentlich schärfen die Sinne, um das Wesentliche vom Unwesentlichen zu unterscheiden. Daher wären kurzfristige Ziele oder Zwischenziele auch für Unternehmen sinnvoll, denn oft fransen Diskussionen oder Prozesse aus, es gibt endlose Diskussionen ohne Ergebnisse, weil die langfristigen Ziele diesen Schlendrian zulassen.

Drei bis vier Konzerte wöchentlich schärfen die Sinne, um das Wesentliche vom Unwesentlichen zu unterscheiden. Daher wären kurzfristige Ziele oder Zwischenziele auch für Unternehmen sinnvoll. Klick um zu Tweeten

Im Orchester wird großen Wert auf die Nachwuchsarbeit gelegt – was können sich Unternehmen hier abschauen? Und wie gelingt die Integration der „Neuen“ in die bestehende Gruppe?

Das sind zwei verschiedene Aspekte. Zum einen arbeiten alle großen Orchester mit den örtlichen Musikhochschulen zusammen, es gibt dann kurzfristige Halbjahres-Verträge oder Jahresverträge für junge Musikstudierende, die als Talente identifiziert wurden, damit man sie rechtzeitig ans Orchester heranführen kann. Wie bei der dualen Ausbildung in Deutschland. Auf diese Weise baut man zu den jungen Talenten Kontakt auf und sie lernen, wie ein Orchester funktioniert.

Zum anderen gibt es im Orchester ein einjähriges Probejahr. Das bietet eine große Chance: Denn die richtig guten Musikerinnen und Musiker sind oft auch ein bisschen schwierig. Sie wollen Akzente setzen, haben mehr Willen und Durchsetzungslust. Weil dem so ist, versucht man sie in zwölf Monaten vom „Ich“ zum „Wir“ zu führen. Ein einjähriges Probejahr bietet die Möglichkeit, die jungen Damen und Herren zu integrieren, ohne dass sie ihre Persönlichkeit an der Garderobe abgeben müssen, das will man im Orchester gar nicht. Sie sollen ja Akzente setzen und sich ihr leidenschaftliches künstlerisches Temperament erhalten, gleichzeitig aber lernen, mit welchen Kommunikationsmitteln sie sich mit ihren Kompetenzen fruchtbar ins Orchester einbringen können. Das einjährige Probejahr ist eine Win-win-Situation für alle.

Zeitdruck, Stress, eiserne Disziplin – Berufsmusiker haben einen toughen Job und es werden hohe Erwartungen gestellt – was kann der Dirigent bzw. die Führungskraft tun, um die Musiker bzw. Mitarbeiter nicht zu überfordern bzw. sie darin zu unterstützen, sich gesund und fit zu halten?

Ich werde manchmal gefragt, warum Dirigenten bisweilen ein freundliches Lächeln auf den Lippen haben, während die Musikerinnen und Musiker so hart arbeiten. Ganz einfach: Als Profi muss man eine Atmosphäre schaffen, in der sich die Leute wohlfühlen. Wenn ich mit mieser Laune vor dem Orchester stehe, erhöhe ich den Druck doch nur. Wenn ich keine positive Ausstrahlung habe, darf ich auch nicht erwarten, dass das Ergebnis positiv ausfällt. Deshalb muss das Motto sein: Mehr Vorbild als Leitbild. Wir sind in einer Zeit, in der Unternehmen viele Leitbilder haben, aber wir vergessen die Macht der Vorbildfunktion. Das ist wie ein Stein, den man ins Wasser wirft und der dann Kreise zieht. Und das betrifft nicht nur den Dirigenten, das betrifft alle im Orchester. Die eigene positive Energie finden und dann ausstrahlen geht aber nur, wenn vorne nicht jemand steht, der sich in miesepetrigem und arrogantem Tonfall austobt. Sonst verlieren alle innerhalb kürzester Zeit Lust, Laune und Leidenschaft.

Das Motto muss sein: Mehr Vorbild als Leitbild. Wir sind in einer Zeit, in der Unternehmen viele Leitbilder haben, aber wir vergessen die Macht der Vorbildfunktion. Klick um zu Tweeten

Wie bewerten Sie die Wichtigkeit von Betrieblichem Gesundheitsmanagement für Orchester?

Das Spielen eines Instruments verursacht körperliche Beschwerden. Beispielsweise kann die Körperhaltung der Geiger nach 10-15 Jahren zu Wirbelschäden führen. Da muss man mit guten und speziellen Stühlen dagegen arbeiten. Musiker, die unmittelbar vor den Blechbläsern sitzen, laufen Gefahr, Hörschäden zu bekommen. Inzwischen ist eine spezielle Form von Ohrstöpseln erlaubt, damit die Musiker vor bestimmten Frequenzbereichen geschützt werden. Also auch in Orchestern spielt die Wahrnehmung der individuellen Belastungen eine zunehmende Rolle. Vom Druck und vom Stress gar nicht zu reden! Denn es werden ja fast alle Konzerte vom Radio oder Fernsehen aufgenommen oder live übertragen. Es gilt: Ohne gesunde Musikerinnen und Musiker, kein gutes Konzert.


Zur Person:

Christian Gansch war jahrelang als Dirigent internationaler Spitzenorchester tätig, unter anderen für das englische BBC Orchester, die Münchner Philharmoniker und das Russian National Orchestra. Danach wechselte er in die Musikindustrie und arbeitete jahrelang als Musikproduzent. Neben vielen internationalen Auszeichnungen gewann er vier Grammy Awards. Mit seinem Buch „Vom Solo zur Sinfonie – Was Unternehmen von Orchestern lernen können“ begründete er den Trend des Orchester-Unternehmens-Transfers im deutschsprachigen Raum. Seine beruflichen Erfahrungen aus der Musik- und Wirtschaftswelt gibt er inzwischen als Referent und Coach weiter.
Auf dem BGM-Summit hält er am 10. September um 10:05 Uhr seine Keynote mit dem Titel „Viele Stimmen, ein Ziel – das Orchester als Erfolgsmodell“

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