Bettina Lentz während ihres Keynote-Vortrages auf der PERSONAL2017 Nord

Bettina Lentz während ihres Keynote-Vortrages auf der PERSONAL2017 Nord

Im Gespräch mit Bettina Lentz, Leiterin des  Personalamts der Freien und Hansestadt Hamburg

Bettina Lentz war bereits zwei Jahre als stellvertretende Leiterin des Personalamtes Hamburg tätig, als sie im Juni 2012 die Leitung komplett übernahm. Die Diplom-Volkswirtin sammelte vorher viele Erfahrungen in verschiedenen Behörden und Ämtern der Stadt – zum Beispiel in der Justizbehörde, der Finanzbehörde oder bei Dataport, dem Informations- und Kommunikationsdienstleister der öffentlichen Verwaltung für die Bundesländer Hamburg, Schleswig-Holstein, Bremen und Sachsen-Anhalt. Wir sprachen mit der Personalchefin über die Entwicklung einer Smart City Hamburg und ein neues Mindset für die Personalstrategie.

 

Frau Lentz, die öffentliche Verwaltung hat den Ruf, etwas verstaubt zu sein – mit Dienst nach Vorschrift statt Agilität. Inwiefern trifft diese Vorstellung heute noch die Realität?

Diese Sicht ist unberechtigt. Die Stadt Hamburg entwickelt sich immer mehr zur „Smart City“. Wir möchten die Anliegen der Bürgerinnen und Bürger sowie die der Unternehmen künftig möglichst proaktiv und antragslos erledigen. Die Verwaltungsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter werden Vorgänge automatisiert bearbeiten und Entscheidungen ohne lange Wartezeiten übermitteln. Die Herausforderungen sind groß – technisch wie rechtlich. Deshalb brauchen wir moderne Personalinstrumente und nutzen diese auch.

Die Herausforderungen sind groß. Deshalb brauchen wir moderne Personalinstrumente. #Digitalisierung #Arbeitderzukunft Klick um zu Tweeten

Die PERSONAL Nord beleuchtet das „Mobile Mindset“ von Unternehmen und Organisationen. Inwiefern können Sie da als Arbeitgeber mitreden?

Arbeit ist bei uns immer stärker orts- und zeitunabhängig, wie in der Privatwirtschaft auch. Zum Beispiel ermöglichen wir vielen Beschäftigten Home-Office, sind mit Smartphones ausgestattet oder arbeiten mit modernen Tools wie Videokonferenzen oder „Skype for Business“. Von den 70.000 Beschäftigten haben rund 10.000 die Möglichkeit, auch mobil zu arbeiten. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die dienstlich viel unterwegs sind, erhalten Laptops oder Smartphones.
Natürlich hängt das auch von der Aufgabe ab. Bei Richtern, Staatsanwälten und Lehrern ist die Arbeit im Home-Office gang und gäbe. Für Polizisten wiederum ist mobiles Arbeiten eher schwierig. Auch in den Kundenzentren und in den Bezirksämtern – Hamburg ist ja zugleich Landesverwaltung und Stadtverwaltung – erwarten die Kunden, dass sie die Ansprechpersonen persönlich antreffen. Man kann nur schwer eine Beratung zu Grundsicherung oder Wohngeld durchführen, wenn man nicht vor Ort ist. Gleichzeitig laufen immer mehr Anträge und Arbeitsprozesse digital, etwa beim Erziehungsgeld, für Kita-Gutscheine oder die KFZ-Zulassung.

Was ist für Sie die wichtigste Triebfeder, mobiles Arbeiten anzubieten?

Eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Über 30 Prozent unserer Beschäftigten arbeiten in Teilzeit. Wir ermöglichen es den Kolleginnen und Kollegen, am frühen Nachmittag nach Hause zu gehen, die Kinder aus der Kita zu holen oder sich um pflegebedürftige Angehörige zu kümmern. Dann können sie abends zuhause noch einmal zwei Stunden arbeiten. In einer Stadt wie Hamburg wird Wohnraum immer teurer. Das führt dazu, dass viele Beschäftigte ins Umland ziehen und dass sie weitere Arbeitswege haben. Einige davon haben feste Vereinbarungen für Home-Office mit uns getroffen, um sich besser organisieren zu können.

Wohnraum wird in immer teurer. Mit Home Office können die Mitarbeiter sich besser organisieren #mobilework #homeoffice Klick um zu Tweeten

Diese Mitarbeiter sind dann aber auch ständig erreichbar. Nicht jeder kann damit gut umgehen, Stichwort psychische Belastungen…

Das stimmt. Wir haben allerdings vereinbarte Kommunikationszeiten mit den Kolleginnen und Kollegen, die tageweise zuhause arbeiten. Da steht in der Vereinbarung zum Beispiel, XY ist bis 12 Uhr zu erreichen und von 14 bis 16 Uhr. Das ist gut geregelt. Trotzdem, wenn jemand eine E-Mail am Freitagabend oder am Sonntag bekommt, dann kontrollieren wir nicht, wann er sie bearbeitet. Wir Führungskräfte versuchen mit gutem Beispiel voranzugehen und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern insbesondere auch am Wochenende keine E-Mails zu schreiben oder diese erst am Montag abzusenden. Dennoch: Eine hundertprozentige Gewährleistung gibt es hier nicht. Deshalb beschäftigten wir uns intensiv mit dem Thema Selbstorganisation und setzen auf Selbstverantwortung.

Laut der Studie „Mobiles Arbeiten“, die 2016 von spring Messe Management initiiert wurde, ist die gesetzlich vorgeschriebene Gefährdungsbeurteilung insbesondere beim mobilen Arbeiten in vielen Organisationen ein Manko. Wie gehen Sie an das Thema heran?

Wir haben schon seit 20 Jahren in unserer Dienstvereinbarung zur Telearbeit einen Passus dazu, dass die Mitarbeiter eine Verabredung mit der Fachkraft für Arbeitssicherheit treffen können. Diese sieht sich dann den mobilen Arbeitsplatz an. Das ist aber kein Zwang, denn nicht jeder freut sich, wenn die Fachkraft für Arbeitssicherheit plötzlich zuhause vor der Tür steht, den häuslichen Arbeitsplatz untersucht und durch das Schlafzimmer marschiert, um zu schauen, ob der Bildschirm tatsächlich im rechten Winkel aufgestellt ist. Außerdem ist ein solcher Besuch kein Garant dafür, dass die Mitarbeiter dann hinterher den Schreibtisch nicht wieder anders hinstellen oder sich doch mit dem Laptop aufs Sofa setzen. Auch da muss man an die Eigenverantwortung appellieren. Schwieriger ist es, die psychische Belastbarkeit festzustellen oder psychischen Belastungsfaktoren zu identifizieren. Das hat nach unserer Erfahrung ganz viel damit zu tun, inwieweit jemand die Arbeit selbst gestalten und einteilen kann oder den ganzen Tag durch andere getrieben wird. Auch die Unterstützung durch die Führungskraft ist ein wesentliches Gestaltungselement.

Wie verändert sich Führung bei Ihnen?

Früher war die Führungskraft diejenige Person, die das Thema am besten bearbeiten konnte. Diesen Anspruch haben wir schon lange nicht mehr. Die Führungskraft muss nicht Experte sein, sondern Arbeitsbedingungen herstellen können, unter denen die Mitarbeiter gut miteinander arbeiten. Anders kann man der Komplexität und Schnelligkeit, mit der sich die Arbeitswelt verändert, nicht mehr Herr werden.

Führungskraft muss nicht Experte sein, sondern gute Arbeitsbedingungen herstellen #Leadership Klick um zu Tweeten

In dem Zusammenhang setzen viele Unternehmen auf agiles Arbeiten. Hierarchien verlieren an Bedeutung und alle Mitarbeiter können Führungsrollen übernehmen. Das kann man sich in der öffentlichen Verwaltung nicht so richtig gut vorstellen, oder?

In der Ministerialverwaltung schon. Aber es gibt Verwaltungsbereiche, wo es tatsächlich nicht geht – bei der Polizei zum Beispiel. Doch selbst da gibt es bei den Einsätzen immer mehr Sonderkommissionen, etwa wenn man sich die Einbrüche im Stadtgebiet oder die Fahrraddiebstähle mal unter verschiedenen Gesichtspunkten gemeinsam anschauen möchte. Solche agilen Projektstrukturen bilden wir auch, um über neue Verkehrskonzepte nachzudenken. Wenn es darum geht, wie man die Mobilität in Hamburg verändern kann, dann wird das in einer Projektgruppe bearbeitet, die sich aus Beschäftigten verschiedener Bezirksämter und der Verkehrsbehörde zusammensetzt. Jeder bringt unterschiedliche Perspektiven zu der Problematik ein. Das machen wir zum Beispiel, um das Radfahren, den öffentlichen Nahverkehr oder Car-Sharing-Modelle zu fördern. Es gibt allerdings kein explizites Programm, das zum Ziel hat, Führungspositionen zu reduzieren oder Führungsspannen zu vergrößern.

Um agiler zu werden, ist auch Offenheit für Fehler erforderlich. Können Sie sich als Stadt das überhaupt erlauben, auch im laufenden Betrieb unabhängig von Pilotprojekten?

Das ist unterschiedlich. In manchen Bereichen wird es sicherlich nicht gehen, in anderen schon. Wenn ich an den Strafvollzug denke, da wird man nicht groß etwas ausprobieren können, weil das dann auch durchschlagende Wirkung auf die Bürgerinnen und Bürger hat. Aber zum Beispiel pilotiert Hermes in Hamburg gerade einen kleinen Zustellroboter, der Pakete transportiert und den Haushalten ausliefert. Wenn die Stadt das genehmigt, muss sie sich fragen, wie sicher das ist: Kann der Roboter wirklich selbst fahren? Fährt er dann vor irgendwelchen Fahrradfahrern über den Radweg? Oder schubst er vielleicht eine ältere Dame, die langsam vor ihm hergeht? Deshalb muss der Zustellroboter zunächst immer von einem Menschen begleitet werden, der aufpasst, dass der Roboter keinen Unfall verursacht.

Foto: Stocksnap

Foto: Stocksnap

Inwiefern leben Sie agiles Arbeiten auch im Personalressort vor?

Wir versuchen das auch im Personalamt auszuprobieren. Zum Beispiel haben wir im Zusammenhang mit dem Flüchtlingszustrom vor etwa eineinhalb Jahren damit begonnen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter flexibel in anderen Bereichen einzusetzen, in denen wir viel mehr Personal gebraucht haben, als dort zur Verfügung stand. Wir haben unter den 70.000 Beschäftigten Menschen gesucht, die in die Bezirksämter oder in die Innenbehörde gehen, um diese Kollegen bei der Bewältigung der Flüchtlingsströme zu unterstützen. Wir wussten vorher nicht, ob das gelingen würde.
Aber wir waren sehr positiv überrascht: Innerhalb kurzer Zeit folgten fast 500 Beschäftigte unserem Aufruf. Wir haben rund 100 Kolleginnen und Kollegen rekrutiert, die ihre eigentlichen Aufgaben verlassen haben, in die Erstaufnahmeeinrichtung gegangen sind und dort bei der Registrierung der Flüchtlinge geholfen haben. Knapp 60 sind in dem Bereich geblieben, einige haben sich innerhalb des Einwohner-Zentralamtes noch einmal verändert, manche sind zurückgegangen.

Nicht nur im Umgang mit Geflüchteten, sondern auch im Zuge der Digitalisierung wird es immer schwieriger, langfristig zu planen – gerade in Sachen Personal. Inwiefern verändert das Ihre Personalstrategie?

Alleine aus finanzwirtschaftlichen Gründen, hatten wir bisher eine sehr stete Personalrekrutierungsstrategie, die nach Möglichkeit ohne große Sprünge auskommen sollte. Auch die Zahl der Auszubildenden ist seit Jahren weitgehend stabil. Stellen, die wir darüber nicht besetzen können, schreiben wir am Arbeitsmarkt aus. Für Bereiche, in denen es uns schwer fällt, Personal zu rekrutieren, haben wir besondere Fachkräftestrategien. So geben wir uns bei den Ingenieuren besonders viel Mühe, aber auch mit Ärzten und IT-Personal. An dieser Personalplanungsstrategie mit Augenmaß wird sich nichts ändern.

Maschinen werden in Zukunft viele Aufgabe von Menschen übernehmen. Gerade im Öffentlichen Dienst sind ja viele Vorgänge standardisiert. Könnten Sie sich vorstellen, dass man zukünftig in der Stadtverwaltung auch von Robotern bedient wird?

Irgendwann vielleicht schon, allerdings nicht in naher Zukunft. Naheliegender ist es, dass Entscheidungsprozesse verstärkt durch Maschinen unterstützt werden. Bisher haben wir gesagt, die Entscheidungsprozesse müssen relativ einfach und standardisiert sein, damit die Datenverarbeitung das übernehmen kann. Da haben wir nun immer komplexere Möglichkeiten, Algorithmen einzusetzen. Im Moment überlegen wir uns, welche Projekte am erfolgversprechendsten dafür sein könnten. Das ist auf unserer Agenda, aber wir sondieren noch, was am meisten Sinn macht.

Irgendwann werden Entscheidungsprozesse verstärkt durch Maschinen unterstützt #digitalisierung #arbeiten40 Klick um zu Tweeten


Über Bettina Lentz

Bettina Lentz

Bettina Lentz (geboren 1962 in Hamburg) bekleidete verschiedene Positionen in unterschiedlichen Behörden der Freien Hansestadt Hamburg. Seit 2012 leitet sie das Personalamt der Stadt Hamburg.  Zuvor war sie bereits zwei Jahre als stellvertretende Leiterin des Personalamtes tätig.

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