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Foto: Christian Kuhna

Im Gespräch mit Christian Kuhna,  Director Think Tank Future Trends & Innovation bei der adidas Group HR Strategy

Ende 2014 hat das HR Senior Leadership Team der adidas Group die Denkfabrik „HR Talent Think Tank for Future Trends and Innovation“ ins Leben gerufen: Christian Kuhna, der seit neun Jahren bei dem Sportartikelhersteller tätig ist und vorher für Future Learning verantwortlich war, ist der Kopf dieser einzigartigen Initiative. Er erforscht Trends in der Arbeitswelt und interpretiert sie für die Zukunft von Leadership und Personalmanagement in der eigenen Organisation. Als Netzwerker veranschaulicht seine Arbeitsweise, wie viele Beschäftigte demnächst arbeiten könnten: jenseits von Hierarchien und über Unternehmensgrenzen hinweg. Auf der Messe Zukunft Personal erzählte er vergangene Woche in einem Vortrag  von einigen zukunftsweisenden Projekten – und wir haben im Interview mit ihm darüber gesprochen.


Herr Kuhna, Sie haben einen sehr ungewöhnlichen Job für einen Personaler. Wie sieht Ihr Arbeitsalltag konkret aus?

Jon Husband hat vor einigen Jahren gesagt: „Wir erleben den Shift von Hierarchies zu Wirearchies. Alles ist Netzwerk.“ Diese Botschaft lebe ich. Ich bin vor allem in globalen, unternehmensinternen und externen Netzwerken und weniger in Organisationsstrukturen aktiv. In Zukunftsprojekten treffe ich auf verschiedene Abteilungen, die mich alle als Ressource, Impulsgeber oder Sparringspartner nutzen können, aber auch als Gegenspieler, um Konzepte von einer anderen Seite zu beleuchten. Extern arbeite ich nicht nur mit Agenturen, sondern auch mit Kollegen in anderen Unternehmen zusammen, etwa bei Henkel, Telekom, Vitra oder BASF.

Ihre Arbeit läuft also in einer Art Parallelorganisation zur bestehenden Hierarchie ab?

Parallelorganisation ist für mich ein Reizwort. Netzwerke an sich sind die Organisationsformen der Zukunft und werden die Organisationen, wie wir sie heute kennen, komplett ersetzen. Natürlich gibt es da eine Übergangsphase. Wir werden vermutlich auf dem Weg dahin ganz verschiedene Mischformen sehen, die mehr oder weniger erfolgreich sind – je nachdem, wo die Unternehmen stehen, welche nationalen Gegebenheiten sie bezüglich Arbeitsrecht und Betriebsrat haben und wie ihre Historie aussieht. Das deutsche Wort „Mitarbeiter“ ist viel zukunftsweisender als wir manchmal denken: In Zukunft werden mehr Menschen mit als für Unternehmen arbeiten.

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Wo würden Sie adidas aktuell in dieser Übergangsphase von klassischen Hierarchien zu Netzwerken verorten?

Wir haben kürzlich die neue Konzernstrategie „Create the New“ vorgestellt, die seit diesem Jahr gilt. Diese Strategie beruht auf vier Säulen: Speed, Cities, Open Source und People. Es klingt selbstverständlich, dass die Mitarbeiter Kernbestandteil der Geschäftsstrategie sind, aber das gab es vorher noch nie bei adidas.

Für mich ist Open Source allerdings die interessanteste Säule. Unser Management und die Investoren haben das Ziel, dass wir die erste Open Source Sports Brand werden, ohne genau zu wissen, was das genau bedeutet. Das ist ein mutiger Schritt, der ein neues Denken veranschaulicht: Die Zeit der Fünfjahrespläne ist vorbei. Open Source ist ein fluider, adaptiver Prozess. Die ständige Weiterentwicklung ist damit quasi in die Strategie eingebaut. Das betrifft übrigens auch die People-Strategie: Die Kernpunkte sind Creativity, Collaboration und Confidence, aber das bietet großen Spielraum, um Neues auszuprobieren. Wir sind gerade am Anfang dieses Transformationsprozesses, durchlaufen die Veränderungen aber in Riesenschritten.

Open Source heißt auch, dass Sie Ihren Innovationsprozess sehr stark nach außen öffnen. Könnten Sie dafür konkrete Beispiele nennen?

Wir bauen zum Beispiel unsere Zusammenarbeit mit externen Künstlern, Designern und Musikern aus – wie etwa mit Rapper und Modedesigner Kanye West und mit dem Hip-Hop-Künstler Pharrell, der jenseits vom Design der Schuhe eine neue Denke Richtung Diversity und Internationalität in unsere Prozesse reinbringt. Oder seit Kurzem auch mit dem amerikanischen Modeschöpfer Alexander Wang, dem Enfant terrible der Modebranche, mit dem wir unter anderem über Kultur und Jugend sprechen. Diese Formen der Zusammenarbeit weiten wir wellenartig aus, probieren viel und versuchen, daraus zu lernen. Dabei geht es gerade darum, auch mal Fehler zu machen, um aus dem Scheitern zu lernen – eine Einstellung, die hier in Deutschland immer noch nicht so weit verbreitet ist. Das sind bei uns Komponenten, die sukzessive in die Unternehmens- und Leadership-Kultur einsickern.

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Wird man in Zukunft noch Führung brauchen?

Natürlich. Es gibt immer Menschen, die von sich aus führen und gute Leader sind und es gibt Mitarbeiter, die lieber geführt werden. Jeder Mensch hat aber auch verschiedene Rollen, als Familienmensch, als Projektleiter oder als Neuling beim Jobwechsel. In verschiedenen Projekten nehmen Leute andere Positionen und Aufgaben wahr. Hier müssen wir aufpassen, dass Mitarbeiter nicht in eine Schublade gesteckt werden. Wir brauchen eine Führungskultur, die ergebnisorientiert ist. Dann können Netzwerke und Teams situations- und projektbedingt entscheiden, wer wo mitarbeitet und führt. Eine Führungskraft wird in Zukunft dabei viel mehr im Coaching, bei der Teamführung oder im Mentoring unterstützen.

Selbstführung wird demnach immer wichtiger. Wie läuft das in der Personalentwicklung?

Offenheit, Neugierde und der Willen, sich ständig weiter zu entwickeln, kann nur von einem selbst kommen. Im adidas Group Learning Campus haben wir deshalb das traditionelle Lernen mit festen Zeiten und begrenztem Zugang nach Hierarchiestufen auf den Kopf gestellt. Der Mitarbeiter kann selbst entscheiden, ob er die Lernangebote annimmt oder nicht. Wir sagen ganz klar, was gelernt werden sollte, um sich auf eine bestimmte Stelle hinzuentwickeln. Aber nicht jeder möchte sich ständig nach oben entwickeln und muss das auch nicht. Es ist immer mehr den Mitarbeitern selbst überlassen, wie sie ihre Arbeit, Weiterbildung und Freizeit managen.

Viele junge Mitarbeiter haben ein Start-up, das sie nebenher betreiben, manche malen, designen oder stellen aus. Das ist ein ganz klarer Trend: Die Leute möchten verschiedenste Sachen machen, für die sie sich berufen sehen oder wofür sie eine Passion haben.

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Christian Kuhna auf der Pressekonferenz der Messe Zukunft Personal 2016, Foto: Peter Porst

2015 haben Sie begonnen, mit 300 Mitarbeitern in dem neuen Gebäude „Pitch“ auf drei Ebenen verschiedene Arbeitsplatzkonzepte zu testen. Wie sieht demnach der Arbeitsplatz der Zukunft aus?

Neue Büros müssen verschiedene Möglichkeiten für unterschiedliche Arbeitssituationen bieten. Es geht darum, Wahlmöglichkeiten zu haben, so dass jeder Mitarbeiter seine Arbeit optimal erfüllen kann. Bereiche, in denen fokussiert gearbeitet werden kann, braucht es ebenso wie Bereiche, in denen sich Kollegen treffen oder Meetings abhalten können. Ebenso wichtig sind Räume, in denen man ungestört telefonieren oder auch mal ausspannen und abschalten kann. Jeder sollte die Möglichkeit haben, während des Tages verschiedene Körperhaltungen einzunehmen und sich zu bewegen. Alle diese Elemente haben wir im Pitch umgesetzt.

Es gibt diesbezüglich viele Vorurteile und in den Medien wird oftmals kolportiert, dass es nur darum gehe, die Fläche zu beschränken und Kosten zu sparen. Das geht an der Realität vorbei. Im Pitch wurden die Quadratmeter zum Beispiel nur anders verteilt. Wir haben hier viel mehr Meeting-Räume als in jedem anderen Gebäude. Anfangs hatten auch einige unserer Mitarbeiter Bedenken, den eigenen, festen Arbeitsplatz aufzugeben. Aber diejenigen, die diese neue Arbeitswelt erfahren haben, bevorzugen sie meistens auch. Gleichzeitig fließt in einem offenen Prozess ständig das Feedback der Mitarbeiter ein und wir korrigieren das, was nicht funktioniert. Neben dem Büro sind aber auch Konzepte wie flexibel von Zuhause und von unterwegs zu arbeiten wichtig.

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Inwiefern können die Mitarbeiter selbst über ihren Arbeitsort und ihre Arbeitszeit entscheiden?

Das ist verschieden. Wir sind gerade dabei, einen Mindestanspruch auf „mobile working“ global umzusetzen und zu regeln. Das ist derzeit noch je nach Standort und Bereich unterschiedlich – je nachdem, was in der Abteilung üblich ist und was der Chef erlaubt. Das möchten wir gerne vereinheitlichen. Auch die feste Arbeitszeit löst sich auf. Es gibt natürlich Jobs, die zu einer bestimmten Zeit gemacht werden müssen, beispielweise wenn wir mit Teams aus Asien oder den USA zusammen arbeiten. Aber innerhalb dieses Rahmens stärken wir die Selbstverantwortung der Mitarbeiter auch für ihre Arbeitszeit. Wir möchten schließlich die schlausten Köpfe im Unternehmen. Da ist es doch paradox, sie zu bevormunden und wie Kinder zu behandeln. Meistens wissen die Top-Leute selbst am besten, was sie wann zu tun haben.

Wie ist das in der Produktion – etwa auch in der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine?

Auch da tut sich sehr viel. Bei der Strategie-Säule „Speed“ geht es unter anderem auch um die Fabrik der Zukunft, in der Maschinen weitestgehend autonom und auch lokal Produkte herstellen. Das testen wir gerade in Asbach in Deutschland und in den USA. Die Produktion ist derzeit wie bei allen in der Branche größtenteils nach Asien ausgelagert. Aber wegen der Umwelt und aus humanitären Gründen suchen wir hier nach neuen Lösungen. Über eine Vor-Ort-Produktion in der Speed Factory könnte vieles machbar sein. Auf dem Gebiet forschen und experimentieren wir.

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Inwiefern verändern sich dadurch die Job-Landschaften schon konkret?

Gerade entstehen neue Jobs, von denen zuvor noch nie jemand gehört hat, zum Beispiel im Bereich Virtual und Augmented Reality. Da gibt es Interface Designer, die sich mit den virtuellen Welten beschäftigen und wie man sich durch sie hindurch navigiert. Fast täglich kommen neue Technologien auf den Markt und die entwickeln sich in einer atemberaubenden Geschwindigkeit weiter. Da müssen innovative Unternehmen natürlich ganz vorne mit dabei sein und mitexperimentieren. Wir können nicht mehr warten, bis ein Job anerkannt ist und bis es dafür eine universitäre oder sonstige Ausbildung gibt.

Inwiefern sehen Sie dabei die Digitalisierung als Chance oder als Bedrohung?

Ich bin ein hoffnungsloser Optimist und tendiere dazu, mich auf die positiven Möglichkeiten zu fokussieren. Es werden Jobs wegfallen, aber auch neue entstehen. Natürlich müssen wir uns kritisch mit den Entwicklungen auseinandersetzen, wie zum Beispiel Datensicherheit. Wir sind ein internationales Unternehmen mit deutschen Wurzeln. In Herzogenaurach haben wir eine sehr internationale Belegschaft und einen deutschen Betriebsrat. Da stößt das deutsche Verständnis einer sehr hohen Datensensibilität auf eine sehr lockere Haltung der Amerikaner. Das beinhaltet Konflikte, aber ist auch ein gutes Korrektiv. Es wird eine wichtige Aufgabe der nächsten Generation sein, eine hohe Datensensibilität zu entwickeln, ohne aber die Innovationen zu bremsen.

Wir müssen unser Bildungssystem darauf einstellen und wesentlich mehr auf technische und künstlerische Fähigkeiten achten. Diese Kompetenzen brauchen wir in den Bereichen, die Maschinen oder Software-Programme nicht erledigen können. Damit die Digitalisierung ein Erfolg wird, sollten sich Unternehmen aktiv beteiligen, Engagement zeigen und vielleicht auch mal gegensteuern – für die Umwelt, im Sozialen, in der Politik. Die Themen können heutzutage nicht mehr isoliert betrachten werden. Das ist es, was Jon Husband mit Netzwerken meint: Alles hängt immer irgendwie zusammen und beeinflusst sich gegenseitig. Das betrifft auch die Zukunft der Arbeit.


 

Sie möchten mehr über das Thema erfahren? Folgen Sie Christian Kuhna auf Twitter oder lesen Sie den Artikel „Der erleuchtete Mitarbeiter“ in der Süddeutschen Zeitung.

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