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So sehen Siegerinnen aus – das Vodafone-HR-Team beim HR SKYdinner 2015, Foto: Stefan Wernz

Engagement und Stolz entsteht, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte das große Ganze mitgestalten. Dazu braucht es Mut und die Bereitschaft, neue Wege zu gehen. Vodafone Deutschland hat beides – und gewann damit den Deutschen Personalwirtschaftspreis 2015. Kurz bevor die traditionsreiche Auszeichnung erneut im KölnSKY (beim HR SKYdinner mit Preisverleihung) vergeben wird, resümieren die Projektverantwortlichen von Vodafone noch einmal die Erfahrungen mit ihrem Gewinner-Konzept.


Um erfolgreich am Markt bestehen zu können, müssen wir uns als Unternehmen kontinuierlich weiterentwickeln. Das Jahr 2012 war dabei ein wichtiger Wendepunkt für Vodafone: Die Marktbedingungen der Telekommunikationsbranche und die Kundenbedürfnisse hatten sich seit unserem Markteintritt signifikant geändert. Der einstige Wachstumsmarkt war gesättigt, das Geschäftsmodell hatte sich gewandelt: Heute verkaufen wir komplexe Kommunikationslösungen statt einzelner SIM-Karten.

Hinzu kam seinerzeit ein neues mobiles und flexibles Arbeitsplatzkonzept mit Open-Space-Arbeitsplätzen auch für die Geschäftsführung. Selbstverständlich gab es ein umfassendes Portfolio an modernen HR-Konzepten, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Trotzdem kamen bestehende Führungsmuster an ihre Grenzen: Hierarchie und Ansage funktionierten in dieser komplexen, vernetzen Welt nicht mehr. Die Dynamik der Veränderungen im Markt und im Unternehmen selbst erforderte eine neue Führungskultur.

#Leadership Für ein neues Denken out of the box brauchen wir Musterunterbrechungen @vodafone_de Klick um zu Tweeten

Doch wie konnte dieses veränderte Führungsverständnis entstehen? Unsere Überzeugung: Wir brauchten einen neuen Impuls und ein Denken „out of the box“, um wieder mehr Engagement im Unternehmen hervorzurufen. Wir brauchten Musterunterbrechungen. Ausgangspunkt aller Vorhaben war die systemische Sicht: Unsere Welt ist komplex, und wir können lernen, damit umzugehen – als Einzelne und als Organisation. Doch klar war auch: HR kann diese notwendige Veränderung nicht losgelöst vom Business leisten. Dazu mussten wir Führungskräfte und Mitarbeiter beteiligen und somit von Empfängern zu Gestaltern machen.

Phase 1: Veränderung startet bei der Führungsmannschaft

Als Orientierungsrahmen brauchte es ein gemeinsames Führungsverständnis. Die Geschäftsführung unterbrach daher ihren Arbeitsalltag durch eine Auszeit bei einem Offsite rund um die Fragestellung, welches Führungsverständnis die Zukunft der Organisation prägen soll. Von dem Bild der perfekten Führungskraft wurde Abstand genommen, es ging nun vielmehr darum, je nach Situation angemessen führen zu können. Das Ergebnis war kein komplexes, mehrstufiges Kompetenzmodell, sondern ein leicht verständlicher Rahmen, der Führungskräften eine Orientierung über ihre Rolle und die Erwartungen an Führung ermöglichen sollte.

Jetzt brauchte es einen Anstoß, um dieses Führungsverständnis zum Leben zu erwecken und gemeinsam mit Führungskräften auszugestalten. Es ging darum, Impulse zu setzen und Muster zu unterbrechen. Gemäß der systemischen Theorie entsteht Veränderung oft durch Irritation. Um einen Impuls für den Wandel in der Kultur zu erzeugen, wurde gemeinsam mit der osb international und denkbar&so eine neuartige Leadership Journey namens „Moving Minds“ entwickelt. Insgesamt 18 Workshops mit 450 Führungskräften wurden durchgeführt. Jeder Teilnehmer erhielt vom CEO eine persönliche Einladung per klassischem Brief – in einem digitalen Telekommunikationsunternehmen mit papierlosen Büros war dies allein schon irritierend. Trotz vielfacher Anfragen wurde der Inhalt der Workshops vorab nicht bekannt gegeben. Stattdessen wurden bei Tag und bei Nacht Teile der Workshop-Ausstattung (z.B. überlebensgroße, rote Boxen mit Luftlöchern drin) durch die Unternehmenszentrale geschoben. Das sprach sich herum. Alte Muster wie die Verpflichtung zu Workshops oder andere „Motivierungsversuche“ waren unnötig. Durch den entstandenen Spannungsbogen hatten sich alle Führungskräfte innerhalb weniger Stunden selbst online einen Platz gesichert.

#Leadership Journey Moving Minds: Veränderung entsteht oft durch Irritation @vodafone_de Klick um zu Tweeten

In dem Workshop erlebten die Führungskräfte eine Leadership Journey mit zehn Stationen. Das Ziel: eine veränderte Haltung zum Thema Führung, mehr Verantwortung und gestärktes Empowerment. Insgesamt wurde auf „Musik von vorne“ und die reine Vermittlung von instrumentellem Wissen verzichtet. Angetrieben durch Reflexion und das selbst Erlebte hatten die Führungskräfte die Möglichkeit, über Hierarchien und Funktionen hinweg eine aktive Debatte über Leadership zu führen und den Begriff „Führung“ aktiv mit Leben zu füllen.

Ohr am Kunden

Der Workshop begann mit Irritation – weder Moderatoren noch Organisatoren waren anwesend. Nur eine Fahne mit Vodafone-Logo wehte im Wind, der Song „Wind of Change“ lief im Hintergrund. Die Führungskräfte hielten in völliger Ungewissheit einige Minuten aus. Dann begannen sie nach und nach, selbst Ziele für die Agenda der folgenden zwei Tage zu entwickeln. Sie erlebten das, worum es heute in der Führung geht: Sie mussten Entscheidungen fällen bei ständiger Unsicherheit.

Für den Geschäftserfolg zählt eine klare Orientierung an den Kundenbedürfnissen – und so diskutierten auch die versammelten Führungskräfte über die vermeintlichen Bedürfnisse ihrer Kunden. Was sie nicht wussten: In den großen roten Boxen im Raum versteckten sich leibhaftige Kunden! Unbemerkt hörten sie zu, wie die Führungskräfte diskutierten, was sie vermeintlich denken, fühlen und wollen. Und plötzlich standen diese Kunden mitten im Raum. Jetzt wurde nicht mehr über, sondern mit den Kunden geredet.

Perspektivwechsel: Statt die #Unternehmensstrategie zu verkünden sie bestmöglich zum #Scheitern bringen Klick um zu Tweeten

Es ging explizit darum, den Status quo zu hinterfragen und eine kritische Haltung einzunehmen. So wurde z.B. das aktuelle Strategieprogramm einer kritischen Prüfung unterzogen: Die Unternehmensstrategie wurde nicht verkündet, sondern stattdessen wurde in einer konspirativen Sitzung überlegt, wie man sie bestmöglich zum Scheitern bringen könnte – ein Perspektivwechsel,, der kritische Punkte konstruktiv verdeutlichte und die Umsetzung des Strategieprogramms in der Folge verbesserte. Der erste Tag endete in einem Tipi-Zelt mit Indoor-Lagerfeuer. Es gab ausgiebige Gelegenheit zur Diskussion und Reflexion gemeinsam mit dem CEO oder auch zwei Geschäftsführern. Hier wurde ernsthaft, mutig und offen über das Miteinander und die Führung bei Vodafone gesprochen. Es ging darum, wie wir Dinge machen und vor allem, warum wir sie machen.

Nach Moving Minds hatte sich etwas bei den Führungskräften verändert: Neben Hierarchie und Ansage war eine Alternative in ihr Bewusstsein getreten: der Dialog auf Augenhöhe, die Übernahme und Übertragung von Verantwortung – und wirkliche Teilhabe.

Phase 2: Gefragt, gesagt, getan … Mitarbeiter als Engagement-Experten

Die positive Veränderung in Sachen Führung wurde kurz nach Abschluss der Leadership Journey einem Härtetest unterzogen: Die Markt- und Geschäftssituation hatte sich noch einmal deutlich verschlechtert, die Geschäftsführung war zu drastischen Einschnitten gezwungen. Die Mitarbeitermotivation brach ein. Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung zeigten dramatisch, wie wichtig es war, neben den Führungskräften und dem Top-down-Ansatz auch die Mitarbeiter einzubeziehen.

Im ersten Reflex wären wir fast in alte Muster zurückgefallen, denn jetzt brauchte es einen Motivationsschub im gesamten Unternehmen – der Gedanke an eine Motivationskampagne lag nahe. Doch nach den Erlebnissen aus Phase 1 hatten wir gelernt: Wir können als Organisationsentwickler nur die Rahmenbedingungen schaffen, Ausgestaltung und Motivation liegt bei den Führungskräften und Mitarbeitern selbst. Echtes Engagement und Ownership entsteht durch Involvierung und Identifikation mit einer gemeinsamen Sache.

Echtes #Engagement entsteht durch Involvierung und Identifikation mit einer gemeinsamen Sache @vodafone_de Klick um zu Tweeten

Die Mitarbeiter bekamen die Möglichkeit, Ideen und Lösungen für unternehmensrelevante Themen selbst zu entwickeln – von Mitarbeitern für Mitarbeiter. Basierend auf den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung bildeten sich interdisziplinäre, funktions- und hierarchieübergreifende Teams -sogenannte Power Teams (gemäß unseres Unternehmensclaims „Power to you“). In Co-Creation-Prozessen arbeiteten die Power Teams mit der Geschäftsführung, Führungskräften und Experten an pragmatischen Lösungen für aktuelle Fragestellungen. Dabei blieb es nicht bei der Diagnose: Jedes Team arbeitete lösungs- und kundenorientiert sowie feedbackgesteuert. Ein iteratives Vorgehen mit vielen Entscheidungsspielräumen ermöglichte es, stärker maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln, frühe Feedback-Schleifen zu initialisieren und die Akzeptanz der finalen Lösungen zu erhöhen.

Kritiker werden selbst aktiv

Beispielsweise arbeiteten die Power Teams an der noch unveröffentlichten jährlichen Strategiepräsentation, die für alle Mitarbeiter verständlicher und greifbarer werden sollte. Anfangs präsentierten die Experten aus Strategie und Unternehmenskommunikation stolz ihre Ideen. Und sie mussten ziemlich schlucken, als die Mitarbeiter anfingen, diese auseinanderzunehmen und Bilder und Sprache komplett zu verändern. Der Drang, in alte Muster zu verfallen und die Gestaltung direkt wieder an sich zu reißen, war hoch; die Zweifel der Experten wurden erst bei der Umsetzung der Ideen zerstreut – denn es funktionierte. Die Strategiepräsentation war verständlicher und relevant für die Mitarbeiter gestaltet worden, sie wurde von den Mitgestaltern aktiv weitergetragen und bei einem Meeting des gesamten Senior Managements und der Geschäftsführung von Mitarbeitern präsentiert. „Ich bin Teil der Strategie“, urteilten die Power-Team-Teilnehmer danach. In intensiven Gruppenarbeiten begleiteten die Power-Team-Mitglieder ihre Kollegen, und sogar der stärkste Kritiker fragte im Anschluss: „Wie machen wir jetzt weiter?“

Um das Vertrauen der Mitarbeiter wiederzugewinnen, setzte die Geschäftsführung außerdem auf Nähe und Dialog. Dazu wurden unterschiedliche Formate etabliert, um die hierarchieübergreifende Diskussion zu ermöglichen, das gegenseitige Verständnis zu schärfen und die Kollaboration zu stärken. Bei „ExCo meets Management“ diskutieren Geschäftsführungsmitglieder (Executive Commitee) mit Linienführungskräften Themen wie kundenorientierte Führung, Konvergenz und Innovation. Dabei wird die Kommunikationsrichtung umgedreht: Die Geschäftsführer werden von den Führungskräften beraten. Zusätzlich werden in sogenannten „Tipi Talks“ aktuelle Themen auf Augenhöhe diskutiert: Bereichsleiter diskutieren mit Mitarbeitern ihre Ideen; Führungskräfte stellen hier Fragen, statt die Welt zu erklären.

Tipi Talks: Führungskräfte stellen hier Fragen, statt die Welt zu erklären #Personalentwicklung @vodafone_de Klick um zu Tweeten

Viele Formate, die damals entstanden und für die wir den Deutschen Personalwirtschaftspreis erhalten haben, laufen weiter oder sind weiterentwickelt worden. Die Flexibilität der Formate ermöglicht es uns auch, die Weiterentwicklung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens aufzugreifen und in die Führungsmannschaft zu tragen. So unterstützen sie seit 2016 auch Vodafone Deutschlands Weg zur Gigabit Company.

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Es ist gedeckt: Stimmen Sie mit ab, wer den Deutschen Personalwirtschaftspreis 2016 gewinnt! Foto: Stefan Wernz

Eine neue Führungskultur zieht dauerhaft ein

Wir haben in diesem Prozess gelernt, dass neue Wege den Mut aller Beteiligten brauchen. Neue Wege zu beschreiten, bedeutet auch immer wieder, auf Momente des Zweifelns zu stoßen – ob bei uns selbst, den Führungskräften oder den Mitarbeitern. Doch es hat sich gelohnt: Nachdem die jährliche Mitarbeiterbefragung im Jahr 2014 die besten Ergebnisse seit fünf Jahren erzielte, konnten wir diese Entwicklung im Jahr 2015 noch einmal steigern. Das Engagement der Mitarbeiter und das individuelle Führungsverhalten war so hoch wie nie zuvor. Die Vertrauenswerte stiegen in 2014 um 36 Prozent und in 2015 um weitere 17 Prozent. Die Verbundenheit zu den eigenen Produkten und Dienstleistungen hatte sich bereits 2014 mehr als verdoppelt und steigerte sich in 2015 noch einmal um 40 Prozent.

Weiterer Indikator für den Erfolg des Gesamtprozesses ist die hohe Beteiligung der Mitarbeiter und Führungskräfte: Bis heute hatten wir 450 Teilnehmer bei Moving Minds, 290 Teilnehmer in 21 Power Teams, 680 Teilnehmer bei ca. 35 Tipi Talks und 190 Teilnehmer bei 8 „ExCo meets Management“-Veranstaltungen. Zusätzlich erlebten wir eine Rekordbeteiligung an einer Mitmachaktion im Intranet rund um die Power Teams.

HR SKYdinner: Wirkung nach außen und innen

Die Auszeichnung mit dem Deutschen Personalwirtschaftspreis 2015 hat uns in mehrfacher Hinsicht auf unserem Weg bestärkt: Es war spannend die Errungenschaften aus dem eigenen Unternehmen so zusammen zu stellen und auf den Kern zu komprimieren, dass wir sie in einem kurzen prägnanten Vortrag für Externe rüberbringen konnten. Das war viel Vorbereitung, aber ein sehr gutes Erlebnis, direkt von Personaler-Kollegen und anderen Arbeitsgestaltern in Unternehmen Resonanz auf die eigene Arbeit zu bekommen.

Auch intern waren die Reaktionen sehr zahlreich und positiv. Der Preis hat zusätzlich dazu beigetragen, dass die Arbeit von HR wahrgenommen und gewürdigt wurde. Das interne und externe Feedback war für uns zudem eine Unterstützung bei der Selbstreflexion: Dies hat zu Überlegungen angeregt, was richtig gut war, aber auch, was wir anders hätten machen können. Für uns waren das wichtige Learnings für die Zukunft.

Unser Team wir auch am Dienstag, 19. Oktober, wieder beim HR Skydinner dabei sein und wir sind gespannt auf die Konzepte, die in diesem Jahr aufgezeichnet werden.

Wer gewinnt den Deutschen Personalwirtschaftspreis 2016? @deutschetelekom @Heraeus oder @postbank #ZP16 Klick um zu Tweeten

Die drei Finalisten des Deutschen Personalwirtschaftspreises stehen schon fest: die Deutsche Telekom, Heraeus und die Postbank. Hier stellt die Redaktion der Personalwirtschaft die Konzepte kurz vor: https://www.personalwirtschaft.de/der-job-hr/personalwirtschaftspreis/artikel/die_besten_drei_stehen_fest.html

Wer von ihnen auf dem dritten, zweiten und ersten Platz landet, wird nächste Woche bei der Preisverleihung entschieden: Lassen Sie sich die spannenden Finalrunde nicht entgehen und stimmen Sie mit ab! Für Unterhaltung sorgen der Stand-up Comedian Klaus-Jürgen „Knacki“ Deuser und die Live-Musik von den The Cool Cats. Hier sind noch Tickets für das HR SKYdinner erhältlich.


Über die Autorinnen:

katrin-jacke

Katrin Jacke ist Bereichsleiterin HR Business Partnering bei Vodafone Deutschland und hat bis 2015 den Bereich Leadership, Talent und Engagement geleitet. Im Rahmen ihrer achtjährigen Beschäftigung bei Vodafone hat sie diverse Engagement- und Veränderungsprojekte umgesetzt.

 

anna-weber

Dr. Anna Weber ist Consultant für Leadership Development bei Vodafone und hat neben vielen Leadership Entwicklungsprogrammen die Projektleitung für Moving Minds inne gehabt.

 

 

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