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Digitale Transformation: Passt Ihre Personalstrategie zum Geschäftsmodell?

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Foto: pixabay.com

Die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft ist in vollem Gange und wird sich weiter beschleunigen. Man möchte den Unternehmen zurufen: „Beeilt Euch, handelt sofort, denn so langsam wie jetzt wird der Wandel nie mehr sein.“ Die Stichwörter der Stunde lauten Agilität, Hierarchieabbau, Diversität, Experimentierkultur, Mut, Offenheit oder Co-Creation. Reiner Aktionismus nach dem Motto „one size fits all“ wäre jedoch der falsche Weg. Wie Organisationsentwickler und Personalverantwortliche vorgehen sollten, hängt von verschiedenen Faktoren ab.

Der digitale Wandel ist in den Medien omnipräsent und zahlreiche Publikationen greifen das Thema und die Konsequenzen auf, die wir in Unternehmen und in unserem Alltag spüren. In den meisten Vorträgen und Publikationen geht es darum, dass sich die Organisations- und Führungsmodelle ändern müssen: Personalstrategien und die Arbeitsumgebungen der Unternehmen sollen sich in Folge des digitalen Wandels neu erfinden. Doch wie können Personaler die digitale Transformation mitgestalten und unterstützen? Welche der Methoden oder Strategien sollen die Personalabteilungen umsetzen?

#HR für den digitalen Wandel: Es kommt auf das Geschäftsmodell und die organisationale Aufgabe an @TU_Muenchen Klick um zu Tweeten

Aus der Forschung wissen wir, dass man solche Fragen nicht losgelöst vom Kontext betrachten kann. Die kurze Antwort lautet also: Es kommt auf das Geschäftsmodell und die organisationale Aufgabe an. Die Personalstrategie und die einzelnen HR-Praktiken müssen genau auf die Wettbewerbsstrategie und das Geschäftsmodell angepasst sein – sonst folgt man kopflos aktuellen Trends und der Wandel geht ins Leere. Welche Änderungen in den Märkten, Wettbewerbsfaktoren und Geschäftsmodellen vollziehen sich aktuell?

Beispielhaft sehen wir unter anderem folgende Entwicklung: In vielen Branchen krempeln Plattform-Modelle ganze Geschäftszweige um (z.B. Amazon). Wir erleben einen Trend hin zu konsequentem Kundenfokus statt technologischer Perfektion (z.B. Uber). Freemium- und Free-Modelle führen zu starken Umsatzeinbußen bei den alteingesessenen Unternehmen (z.B. Spotify). Die wachsende Automatisierung und Roboterisierung wird viele Produktionsprozesse grundlegend ändern (z.B. Industrie 4.0).

Personaler sollten die Herausforderungen und Änderungen der Wettbewerbsfaktoren und Geschäftsmodelle der Unternehmen sehr genau kennen und die Personalstrategien und HR-Praktiken entsprechend anpassen.

Regelmäßige #Innovation erfordert große Freiheit, gezielte Aufgaben hingegen Aligned Autonomy @TU_Muenchen Klick um zu Tweeten

Sind für das Geschäftsmodell beispielsweise regelmäßige disruptive Innovationen entscheidend (z.B. Google), benötigen die entsprechenden Mitarbeiter große Freiräume und unstrukturierte Zeit (z.B. die bekannte 20-Prozent-Arbeitszeit-Regel, bei der Mitarbeiter 20 Prozent ihrer Arbeitszeit an frei wählbaren Projekten arbeiten können, die Google nützen). Ist hingegen eine Aufgabe kreativ zu lösen, aber das Ziel klar, sollten Unternehmen strukturierte Freiräume geben – eine uneingeschränkte Freiheit wäre hierbei unproduktiv. Daher herrscht bei Spotify in der Softwareentwicklung das Prinzip „Aligned Autonomy“: Das Ziel der Entwicklung ist vorgegeben, aber die Methode (z.B. Scrum, Agile, Extreme Programming, Prototyping oder Kanban) kann frei gewählt werden. In der Tat kann bei Spotify jedes Team seine Vorgehensweise selbst bestimmen – diese Freiheit der Arbeitsweise passt zur Aufgabe, nämlich der schnellen Entwicklung von kundenzentrierter Software.

Womit wir wieder bei unserer zentralen These wären: Ob agiles Arbeiten, „Aligned Autonomy“, Co-Creation oder hierarchiefreie Führung – es hängt maßgeblich vom Geschäftsmodell und der Unternehmensstrategie ab, welche Maßnahmen HR umsetzen sollte. Während Netflix die meisten Anträge (z.B. Urlaubsantrag oder Dienstreisegenehmigung) abgeschafft hat und durch die Policy „Act in the best interest of Netflix“ ersetzt hat, bringt diese Maßnahme für andere Unternehmen unter Umständen nicht die erwünschten Effekte. Denn diese Maßnahme ist kein Geschenk – auf der anderen Seite erwartet Netflix gemäß seiner Vorreiter-Strategie, dass die Mitarbeiter konstant Höchstleistungen bringen und die innovativsten technischen Lösungen auf dem Markt überhaupt kreieren. Somit werden die Mitarbeiter auch sehr selektiv nach Leistung ausgewählt. Und wenn sie diese Leistung nicht mehr bringen oder ihre Fähigkeiten aufgrund einer Geschäftsmodellanpassung oder technologischen Änderungen nicht mehr gebraucht werden, wird bei Netflix – mit einer großzügigen Abfindung – auch schnell wieder entlassen.

Geheimniskrämerei oder Transparenz: Was passt besser zur Unternehmensstrategie? #Digitalisierung @TU_Muenchen Klick um zu Tweeten

Und noch ein Beispiel: Buffer – ein Softwareunternehmen, das Accountmanagement-Lösungen für soziale Medien anbietet – bietet vollkommene Transparenz seiner Umsätze, Nutzerzahlen, Fortschritte in Produktentwicklungen und macht sogar die Gehälter aller (!) Mitarbeiter im Internet öffentlich für alle einsehbar. Apple hingegen setzt auf größte Verschlossenheit und Geheimniskrämerei in all diesen Bereichen und macht diese fehlende Transparenz zu einer zentralen Eigenschaft (z.B. im Vorfeld der Enthüllung neuer Produkte). Mehr noch, Steve Jobs war gar dafür bekannt, mehrere Teams gleichzeitig und unabhängig voneinander an der Entwicklung derselben Komponenten arbeiten zu lassen, um den Wettbewerb anzustacheln. Geschadet hat dies dem Erfolg von Apple nicht – ganz im Gegenteil. Jedoch würde man nicht vielen Unternehmen zu diesem Vorgehen raten – oder doch…?

Mehr über dieses Thema erfahren Sie im Vortrag „Digital Culture Manifest: Internal Entrepreneurship in Unternehmen fördern“ von Prof. Dr. Isabell M. Welpe, Inhaberin des Lehrstuhls für Strategie und Organisation an der Technischen Universität München, am Donnerstag, 20. Oktober 2016, auf der Messe Zukunft Personal (Forum 9 | Halle 3.2) um 9.30 Uhr.


Über die Autoren

Prof_WelpeProf. Dr. Isabell M. Welpe ist Inhaberin des Lehrstuhls Strategie und Organisation an der Technischen Universität München (TUM) und Leiterin des Bayerischen Staatsinstituts für Hochschulforschung und Hochschulplanung. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich New Public Management, Führung, Arbeits- und Organisationskonzepte der Zukunft, Auswirkungen der Digitalisierung und sozialer Netzwerke sowie strategische Innovation.

 

Dr._Andranik_TumasjanDr. Andranik Tumasjan forscht und lehrt an der Technischen Universität München (TUM) sowie am TUM Executive Education Center zu innovativen Management- und Organisationskonzepten, strategischem Personalmanagement und dem Einfluss der digitalen Transformation auf Unternehmen. Er studierte an der Ludwig-Maximilians-Universität München sowie an der Nanjing University (China). Nach Abschluss der Promotion an der TUM forschte er als Gastwissenschaftler an der Columbia University (New York) und der University of California, Los Angeles.

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1 Comment

  1. Zu Apple und Steve Jobs möchte ich sagen, dass es aus meiner Sicht gut war/ist so zu agieren/forschen. Das Problem sind nicht die Teams oder die fehlenden Mitarbeiter, es ist sicher in erster Linie eine Budget-Frage. Denn nur wenige Unternehmen können sich solche Wettbewerbe/Parallelforschungen monetär erlauben.

    Ihr Beitrag zum Thema Digitale Transformation ist sehr lehrreich und unterhaltsam. Vielen Dank dafür!

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