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Foto: prizeotel

Ein „Signature-Brand“ mit hochwertigem Design, technischen Innovationen und einem jungen selbstbestimmten Team – mit dieser Formel haben Marco Nussbaum und Dr. Matthias Zimmermann die Economy-Designmarke Prizeotel 2006 gegründet. In Zusammenarbeit mit dem internationalen Stardesigner Karim Rashid entwickelten beide bisher drei Häuser auf dem deutschen Markt: in Bremen 2009 das erste Hotel, 2014 folgte Hamburg, 2015 eine weitere Adresse in Hannover. Die Expansion in weitere deutsche und europäische Großstädte ist fest im Visier. Prizeotel hat sich bereits innerhalb weniger Jahre zu einer Marke mit großer Investorenbegehrlichkeit entwickelt. Einen wesentlichen Anteil daran hat das Teamkonzept: Horizontal statt vertikal motivieren und das auf Augenhöhe.

Mitarbeiter sind kommunikatives Bindeglied zwischen Gast und Marke

Seit dem Start der Kette stehen die Teammitglieder, wie die Mitarbeiter bei Prizeotel heißen, für ein spürbares „Unkonventionell. Stylish. Persönlich“ und zugleich für ein HR-Konzept, das sich stetig weiterentwickelt. Dazu gehöre es, immer wieder mit „Regeln“ und „Paradigmen zu brechen“ und die Teammitglieder dazu zu animieren, unkonventionell zu denken, betont Marco Nussbaum. Im Vordergrund stehe die Zusammenarbeit mit Menschen, die intrinsisch motiviert und sympathisch im Umgang mit dem Gast sind und nicht in erster Linie eine Hotelausbildung mitbringen. Die Geschäfts- und Städtereisenden, egal welchen Alters, treffen in den Häusern entsprechend auf selbstbestimmte Teams, die ihr Arbeitsumfeld selbst gestalten, eigene Entscheidungen treffen dürfen und kooperativ-offen im Gespräch mit dem Gast oder in den sozialen Medien agieren. Laut Marco Nussbaum, wirken sie in besonderem Maße als „kommunikatives Bindeglied zwischen dem Gast und der Marke“.

„Wir haben die Verantwortung von einer vertikalen in eine horizontale Struktur verlegt, weil wir nunmal der Überzeugung sind, dass mit diesem System die Entscheidungskette durchbrochen wird“, so der Geschäftsführer Nussbaum. Das sei nicht nur angenehmer für unsere Gäste, sondern auch die Grundlage für ein Arbeitsumfeld, das nicht demotiviert. „Ein Chef, der von oben nach unten durchpowert, und dessen Entscheidungsgewalt über den Eindrücken und möglichen Lösungswegen derer steht, die doch die meiste Zeit am Gast verbringen, ist einfach demotivierend und keineswegs förderlich.“ Diese, für die verstaubte Hotellerie ziemlich unvorstellbare Führungskultur, passe genauso gut zu Prizeotel wie sein ausgefallenes Design.

Ein Chef, der von oben nach unten durchpowert, ist einfach demotivierend und keineswegs förderlich @prizeotel Klick um zu Tweeten

Um dafür die passenden Teammitglieder zu finden und zu begeistern, vermittelt Prizeotel bereits beim Recruiting seine unternehmenseigenen Werte und Ziele und kommuniziert sie im Sinne eines nachhaltigen Employer Brandings als USP des Unternehmens. Dazu gehören:

  • eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit im Team als Voraussetzung und zugleich Erfolgsfaktor
  • flache Hierarchien mit einer Netzwerkstruktur in einem Hotel „ohne Führungskraft, nur mit Führungskräften“, sodass von allen Teammitgliedern Verantwortung für ihr Handeln übernommen wird
  • anstelle eines Direktors pro Hotel die Position eines unterstützenden Chief Enabling Officers (CEO), der als Mentor für die Teams agiert
  • eine transparente Kommunikation im gesamten Unternehmen und Implementierung motivierender Rahmenbedingungen, um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das nicht demotiviert

Der Recruiting-Prozess ist eingebettet in den markeneigenen Human Resources-Ansatz „SysTeam©“ und zielt darauf ab, bereits bei der Gewinnung neuer Teammitglieder echte Identifizierungsangebote zu schaffen. Zusammen mit Philipp Jung vom Quest Team haben die Gründer ein Personalkonzept entwickelt, das auf flachen Hierarchien und selbstbestimmten, flexiblen Teams mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung und Selbstständigkeit basiert. „Ich glaube, dass eine externe Beratung extrem sinnvoll sein kann, um den eigenen Blickwinkel noch etwas mehr zu öffnen“, ist Marco Nussbaum überzeugt, und weist zugleich auf die Notwendigkeit einer achtsamen Auswahl der externen Partner hin.

„Eine externe Beratung kann extrem sinnvoll sein“, sagt Marco Nussbaum @prizeotel #employerbranding Klick um zu Tweeten

Ein wesentlicher Bestandteil des Recruitingprozesses ist die sogenannte „Prize Selection“. Diese kam erstmals umfänglich für das Recruiting des Prizeotel Hamburg-City zum Einsatz und setzt im ersten Schritt auf die Online-Bewerbungsmöglichkeiten durch ein umfangreiches Bewerbertool auf der eigenen Website. Auf dieser Basis wählt das Recruitingteam für ein dreistündiges Assessment Center Bewerber aus, die – zunächst unabhängig von ihrem fachlichen Hintergrund – mit ihren persönlichen Einstellungen und ihrer Motivation zur Hotelkette passen. Sechs Bewerber pro Assessment Center werden in der Folge getestet – hinsichtlich ihrer Fähigkeit zur Zusammenarbeit im Team, ihrem persönlichen Auftreten, ihrem Handeln unter Zeitdruck, der kritischen Auseinandersetzung mit bestimmten Themen und ihren allgemeinen und speziellen Kenntnissen. Die kreative Einzelarbeit der Teilnehmer, z. B. zum Thema „Hotel der Zukunft“, soll aufzeigen, wie sich das potenzielle neue Teammitglied auf gewisse Rahmenbedingungen einstellen kann.

Eine Schlüsselrolle nimmt die abschließende Gruppenarbeit ein, in der geprüft wird, ob theoretisch angeeignetes Wissen auch in der Praxis und im Team umgesetzt werden kann und, ob der Bewerber und seine persönlichen Einstellungen zu Prizeotel passen. Da das Unternehmen in sozialen Medien unter anderem mit einem eigenen Blog stark präsent ist, ist z. B. die Einstellung zu der Nutzung von sozialen Medien ein wichtiger Aspekt. Während des gesamten Prozesses kann Prizeotel den Anspruch durchsetzen, den Fokus auf das Persönlichkeitsprofil – vor allem über die Reiss-Profil-Ermittlung – und die praktische Anwendbarkeit von theoretischen Kenntnissen der Teilnehmer zu legen. Die Bewerber und das Unternehmen lernen sich dabei gegenseitig kennen. Sind beide voneinander überzeugt, finden Einzelgespräche statt, die viel Raum für offene Fragen, Feedback und weitere Details bis zur Einstellung lassen.

Bewerber müssen vor allem mit persönlicher Einstellungen und Motivation zu @prizeotel passen #recruiting Klick um zu Tweeten

In Hamburg schulte das Team schließlich vier Wochen vor dem Start des Hotels die neuen Teammitglieder zu Themen wie: Philosophie und Geschichte von Prizeotel, die Marke Prizeotel mit dem dazugehörigen Wording, allgemeine operative Abläufe, Property Management Systeme und Reservierungen, Online-Marketing und die Besonderheiten im Hotel. Die Teammitglieder lernten, flexibel im ganzen Haus zu agieren, sich dauerhaft aktiv einzubringen und eigenverantwortlich zu handeln. Unterstützung im Sinne eines Coaches und Mentors erhalten sie bis heute vom jeweiligen Chief Enabling Officer (CEO) des Hauses, der während der Kernzeiten anwesend ist. Er steht in den Häusern exemplarisch für den Unternehmensanspruch, dass die persönliche Autorität wichtiger ist als die Autorität qua Position. Weitere Fragen beantworten darüber hinaus die Kollegen im externen, zentralen Büro in Hamburg, dem sogenannten „Support Office“. Auch wenn hier nicht alle jederzeit präsent sind – entsprechend ihrer Lebensumstände nutzen einige Teilzeit- und Home-OfficeOptionen – sind sie über verschiedene Medien erreichbar.

Wirtsqualität gesucht

MarcoNussbaum

Foto: Marco Nussbaum, Geschäftsführer Prize Management Group

Blickt man auf die aktuelle Teamstruktur von Prizeotel, so zeigt sich ein vielfältiges Miteinander – vor allem bedingt durch den Fokus auf die Persönlichkeit der Bewerber während des Recruiting-Prozesses. Ob Juristen, Kulturwissenschaftler, Skilehrer oder Tourismusfachleute – der Mix aus verschiedenen Ausbildungshintergründen und Berufserfahrungen bringt kontinuierlich innovative Ansätze in das Unternehmen ein. „Wir wollen immer Menschen finden, die eine Grundmotivation und Wirtsqualität mitbringen und somit gerne am Gast arbeiten“, betont Gründer Marco Nussbaum.

Einem bestimmten Schema oder einer Quote folgt diese Zielsetzung bisher nicht: Während in Bremen viele Quereinsteiger arbeiten, sind es in Hamburg vergleichsweise viele Hotelfachleute. Letztlich hänge dieser Trend auch davon ab, wie präsent bei Menschen aus allen Branchen ist, dass sie in die Hotellerie quereinsteigen können, bemerkt er. Zugleich halte er es für unabdingbar, dass die Hotellerie selbst ihre Ausbildung zeitgemäßer aufstellt und die Verwaltungsprozesse, z. B. im Check-In-Prozess, vereinfachter gestaltet. „Es geht künftig mehr denn je darum, administrative Aufgaben so gering wie möglich zu halten für mehr Zeit am Gast“, betont er und spart auch nicht an grundsätzlicher Branchenkritik: Nur wenn es der Hotellerie hierzulande endlich gelinge, selbstbewusst höhere Preise durchzusetzen, könne sie auch höhere Gehälter zahlen und flächendeckend für mehr HR-Qualität sorgen.

Die #Hotellerie muss ihre #Ausbildung zeitgemäßer aufstellen und die Verwaltungsprozesse vereinfachen @prizeotel Klick um zu Tweeten

Das Prizeotel in Hamburg war am Eröffnungstag zu 100 Prozent ausgelastet und weist seitdem einen stabilen betriebswirtschaftlichen Erfolg bei einer hohen Auslastung und einer soliden Zimmerrate aus. Zudem kann Prizeotel als Hotelgruppe bereits auf eine Vielzahl an Awards und Auszeichnungen zurückblicken. Für Marco Nussbaum ist dieser Erfolg klar auch auf die Teammitglieder zurückzuführen. Es agiert als ein „Hotel ohne Führungskraft, nur mit Führungskräften“. „Durch unser Recruiting-Konzept konnten wir ein Hochleistungsteam zusammenstellen, das gut geschult und aufeinander eingespielt ist“, konstatiert er. Auch wenn keine Mitarbeiterbefragungen durchgeführt werden, schließt die Unternehmensleitung aus direkten Gesprächen, einer niedrigen Fluktuation und einem niedrigen Krankheitsstand eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit. Neue potenzielle Teammitglieder bewerben sich mittlerweile in hoher Zahl auf Eigeninitiative bei dem Unternehmen – auch durch die hohe Medienpräsenz über das Thema. Eine explizit ausgeschriebene Stellenanzeige zog z. B. wiederum innerhalb von zwei Wochen ca. 200 Bewerbungen nach sich. Effekte wie diese zeigen, dass der kostenintensivere Recruiting-Prozess nachhaltig wirkt und auftretende Kosten aufgrund von falsch entschiedenen Einstellungen oder fehlenden Mitarbeitern vermieden werden.

Im Zuge der großen Erfolge fand nach Hamburg die Prize Selection auch in Hannover Anwendung. Hier sorgte das Recruitingteam sogar für zusätzliche Aufmerksamkeit, indem es rund drei Monate vor der Eröffnung im September 2015 auf dem Hannoveraner Marktplatz Menschen ansprach, die „sympathisch wirkten“ und „zu uns passen“, und nicht in erster Linie „Fachkräfte“ sind. Das Team lud sie zur Kick-off-Party auf die Hotelbaustelle ein und einige von ihnen später auch zur „Prize Selection“ samt Speed-Dating und Reiss-Profil-Ermittlung in das Hamburger Haus. Für die Gewinnung von vergleichsweise nur zehn neuen Mitarbeitern sei dies kein zu großer Aufwand, sind die „Prizeoteler“ – auch mit dem Blick auf mögliche weitere Projekte – überzeugt. Zugleich ist dies unter dem Motto „It’s all about connection“ eine wirksame Marketingaktion, um das neue Hotel bekanntzumachen.

Teamerfolg @prizeotel „Hotel ohne Führungskraft, nur mit Führungskräften“ Klick um zu Tweeten

Prizeotel hat es geschafft, sich nicht nur mit dem Thema Design und Budget als eine moderne Hotel-mal-anders-Größe in der traditionell konservativ geprägten Hotellerie zu etablieren, sondern auch über das HR-Konzept. Ausgestattet mit flachen Hierarchien, Flexibilität sowie Mut zur Eigenverantwortung und -gestaltung transportieren die Teammitglieder einen kooperativen Umgang miteinander und vor allem in Interaktion mit dem Gast. Hoteliers, die eine HR-Strategie einführen wollen, empfiehlt Marco Nussbaum entsprechend, „nicht den Menschen aus den Augen zu verlieren“ und „keinen Verwaltungsapparat einzuführen“. Der Gesamterfolg der jungen Kette auf dem Markt fußt damit auch auf einem dynamischen Personalkonzept als wichtige Säule. Für eine weitere Expansion sieht sich das Unternehmen auch vor diesem Hintergrund bestens gerüstet.


Über die Autorin

sylvie1Sylvie Konzack ist seit 2005 bei der Hotelfachzeitschrift first class, die im Gastronomiefachverlag B&L MedienGesellschaft in München erscheint, seit 2012 in der Position der Chefredakteurin. Sie berichtet regelmäßig über Fachkräftethemen in der Hotellerie und Gastronomie und veranstaltet Tagungen. 2013 hat sie mit der Deutschen Hotelakademie (DHA) den Hospitality HR Award initiiert, der erfolgreiche Personalkonzepte auszeichnet.

2016 veröffentlichte sie zusammen mit Prof. Dr. Celine Chang das HR-Fachbuch „Mit Menschen gewinnen. Human Resources Management in der Hotellerie. Best Practices“, dem dieser Gastbeitrag entstammt.

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