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Mobiles Arbeiten: mehr als Homeoffice

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Foto: PERSONAL2016 Süd – Jack Tillmanns

Im Gespräch mit Thorsten Heilig, Head of People & Organization bei der moovel Group GmbH

Thorsten Heilig kommt aus dem Gründer-Umfeld: Bevor er Anfang dieses Jahres zu moovel wechselte, einem jungen Tochterunternehmen der Daimler AG, das innovative Mobilitätslösungen betreibt, baute er in der Metropolregion Rhein-Neckar ein Start-up für Softwareentwicklung mit auf. Als Berater und Coach mit systemischem Hintergrund bringt er vor allem Expertise für modernes Leadership, Change und Kulturentwicklung sowie agile Organisationen mit. Im Interview spricht er über mobiles Arbeiten bei moovel und was flexible Arbeit erfolgreich macht.  

Herr Heilig, Daimler plant eine kleine Revolution: Der Konzern möchte flexible Arbeitszeiten einführen – und die gesamte Organisationsstruktur auf den Prüfstand stellen. Inwiefern ist moovel als Tochterunternehmen schon da angekommen?

Ich kann natürlich nicht für die Daimler AG sprechen, aber wir verstehen uns durchaus als eine Art Speerspitze. Bei uns arbeiten alle Mitarbeiter in Vertrauensarbeitszeit. Teams können ihre Arbeitszeiten und -orte so legen, wie das für sie sinnvoll ist. In einem dynamischen agilen Umfeld wie dem unseren geht es vor allem darum, in Iterationen zu arbeiten. Das heißt, dass wir verschiedene Dinge auch gerne ausprobieren und immer wieder dazulernen. Diese Erfahrungen tragen wir, wo immer das gewünscht ist, gerne in den Konzern.

moovel gibt es erst seit Oktober letzten Jahres. Inwiefern tun Sie sich als junge Tochtergesellschaft eines großen Unternehmens mit derartigen Ansätzen leichter?

Wir sind mit der moovel App als Plattform in einem enormen Zukunftsmarkt unterwegs. Es ist uns wichtig, die Start-up-Mentalität zu bewahren und mit der Schnelligkeit des Marktes Schritt zu halten. Aber auch für Konzerne ist es möglich, Zeichen zu setzen.

 Stellen Sie den Mitarbeitern für das mobile Arbeiten andere Arbeitsmittel zur Verfügung als dies in einem traditionellen Umfeld mit festen Arbeitszeit und -ort üblich ist?

Wir nutzen Kollaborationstools, mit denen man standortübergreifend zusammenarbeiten kann. Wir haben zum Beispiel als Kommunikationsmedium Slack und praktizieren die Logik der Pull- statt Push-Kommunikation. Im Office selbst nutzen wir nur Laptops und Handy – und fast gar kein Festnetz mehr. So können sich Teams jederzeit mobil und flexibel zusammen finden. Denn gerade wenn man aus der Ferne zusammen arbeitet, sollte man sich physisch sehen. Wer sich häufig persönlich trifft, arbeitet gut mobil zusammen.

Wir sind kürzlich in Stuttgart an den Marienplatz gezogen und haben außerdem in Hamburg und in Berlin Büros. So sind die Offices nicht nur in der Zusammenarbeit mit unseren Kollegen in den USA teilweise sehr weit entfernt. Da kann man natürlich nicht ständig zusammen kommen. Aber wir investieren viel dafür, dass sich die Teams oft sehen. Dass das sinnvoll ist, belegt auch das Silicon Valley, in dem Digitalunternehmen dort sehr stark auf physische Zusammenarbeit setzen. Gleichzeitig ist es bei uns bei moovel in einer Besprechung ganz normal, dass jemand mit Laptop per Videokonferenz teilnimmt.

Inwiefern können Videokonferenzen ein persönliches Treffen ersetzen?

Das ist schon etwas anderes, aber Videokonferenzen sind durch das optische Element, dass man sich sieht, durchaus vertrauensbildend. Diesbezüglich sind physische, persönliche Treffen am besten, gefolgt von Videokonferenzen, Telefon bis hin zu reiner Online-Kommunikation. Meiner Erfahrung nach macht es der richtige Mix und auch der richtige Umgang mit Online-Kommunikation. Hat sich das Team einmal gefunden und eine gute Art der Zusammenarbeit entwickelt, dann ist „remote-Zusammenarbeit“ ohne Probleme möglich.

Bei all den Freiheiten: Wie teilen sich die Mitarbeiter bei Ihnen die Arbeitszeit ein?

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Mit flexiblen Arbeitszeiten läuft es gar nicht so viel anders als in vorgegebenen Strukturen. Die Teams nehmen sich gegenseitig in die Verantwortung und der Teamleiter und alle Mitarbeiter achten darauf, dass die Freiheit niemand negativ ausnutzt oder sich überfordert und zu lange arbeitet. In der Regel klappt es gut, dass die Teams ihre eigenen „Kernarbeitszeiten“ finden. Wer viel mit Amerika zusammen arbeitet, hat vielleicht andere Zeiten als Leute, die Kinder haben. Charmant daran finde ich, dass man auch als Führungskraft nicht ständig physisch präsent sein muss.

Wie leisten die Mitarbeiter aus Ihrer Sicht mehr – beim stationären oder mobilen Arbeiten?

Generell kann man die beiden Modelle nicht pauschal vergleichen. In jedem System ist es wichtig, den Umgang damit zu erlernen. Beim mobilen Arbeiten müssen die Mitarbeiter stärker selbstorganisiert sein – und das bringen heute viele schon mit. Wichtig sind der Sinn und das Ziel der Arbeit. Wenn man gemeinsam an etwas arbeitet, ist die Produktivität und Zufriedenheit per se höher.

Wir arbeiten nicht mehr mit individuellen, lohnbasierten Zielen auf Jahresbasis, sondern mit kurzfristigeren Team- und Unternehmenszielen. In einem sich stark verändernden Umfeld braucht man einen gemeinsamen Anreiz. Das ganze Team sollte an Erfolgen und auch an Misserfolgen beteiligt sein.

Welche Kompetenzen brauchen Ihre Mitarbeiter für das mobile Arbeiten? 

Selbstorganisation ist zentral. Mitarbeiter müssen ihren Rhythmus kennen, wissen, was ihnen selbst guttut und wie sie sich organisieren können. Wie wichtig das ist, hängt auch von der Position ab, ob jemand als Junior einsteigt oder schon Berufserfahrung hat. Das kann man zwar bis zu einem gewissen Grad lernen – das unterstützen wir auch. Aber jeder muss das Mindset dafür mitbringen.

Kommunikative Fähigkeiten spielen auch eine große Rolle. Das Vorurteil, dass in der Software-Entwicklung alle am liebsten im Keller arbeiten, kann ich nicht bestätigen. Mit neuen Kommunikationsmitteln ist die Kommunikation aber schon effektiver und zielgerichteter geworden. Nicht jeder muss der große Selbstdarsteller und Kommunikator sein, nur den Willen zum sinnvollen Austausch haben.

Wie steuern Sie den Einsatz von Kommunikationstools?

Wir probieren aus, was da am besten ist. Wir haben einige Tools, die alle im Unternehmen nutzen sollen. Dafür müssen wir unsere Mitarbeiter ständig schulen und Regeln aufsetzen. Darüber hinaus stellen wir es den Teams frei, selbst ihre eigenen Tools zu finden, die sie nutzen möchten.

Auch die Tools für das Personalmanagement werden immer mobiler – etwa bei Weiterbildung oder Gesundheitsmanagement. Wie stark arbeiten Sie schon mit solchen Lösungen?

Da sind wir noch am Anfang, aber das wird wichtiger. Wir bieten zum Beispiel Fremdsprachentraining über eine Online-Plattform und haben damit gute Erfahrungen gemacht. Wichtig ist für uns, dass mobile Anwendungen zu unseren Kommunikationstools passen und wir sie weiter automatisieren können. Optimal ist es, wenn man mit einem Login in verschiedene Systeme kommt und diese mit anderen Unternehmenseinheiten verknüpft sind. Das fördert die Akzeptanz und die Barriere, die Tools zu nutzen, ist niedriger.

Inwiefern benötigen Sie für mobiles Arbeiten auch eine andere Unternehmens- und Führungskultur? Haben Sie noch klassische Führungskräfte?

Wir haben Führungskräfte, aber flachere Hierarchien auf weniger Ebenen als gemeinhin üblich. In der Produktentwicklung arbeiten wir mit agilen Systemen und verteilen Führungsverantwortung auf verschiedene Rollen. Bei uns ist transformationale und kooperative Führung angesagt. Wir haben eine Mischung aus jüngeren und erfahreneren Führungskräften, von denen wir in Zukunft noch mehr fordern werden, aus der Produktentwicklung und von agilen Herangehensweisen wie Scrum zu lernen. Das ist ein ständiger definitorischer Prozess, in dem sich die Rollen immer wieder ausgestalten.

Wie gehen Sie mit Konflikten in den Teams um?

Wir begleiten den Prozess mit einem „agile Coach“ und möchten das noch weiter ausbauen. Wenn es Probleme gibt, werden diese entweder direkt im Team gelöst oder mit dem agilen Coach, der auf den Prozess und auf die Beziehungseben achtet. Das kann in Einzelgesprächen oder Workshops passieren. Unser Personalressort heißt nicht umsonst „People & Organization“, dahinter steckt die Idee, dass HR – mehr als im klassischen HR – auch Coach für die Mitarbeiter und Treiber ist, die Organisation in den angesprochenen Dimensionen ständig weiter zu entwickeln.

Interview: Stefanie Hornung


Thorsten Heilig heute auf der PERSONAL2016 Süd treffen:
Business & Science connect: „Mythos Agilität? – Wie HR die Agilität in Unternehmen beeinflussen kann“ (Mittwoch, 11. Mai, 14.45 – 16.15 Uhr, Praxisforum 4, Halle 4)
Thorsten Heilig twittert unter @berufsoptimist

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1 Comment

  1. Für mich war es auch immer der richtige Mix der meine Produktivität und die Zusammenarbeit mit meinen Kollegen extremst gefördert hat. Die Mitgründer meines Startups befinden sich alle in unterschiedlichsten Städten in Deutschland, quasi NordSüdWestOst. Wir haben monatliche persönliche treffen im Collection Business Center in Hamburg, Frankfurt und Düsseldorf (https://www.ubc-collection.com/). Dort nutzen wir dann entsprechende Besprechungsräume, die top eingerichtet sind. So sparen wir uns die Miete fixer Gewerberäume und haben genau den Service den wir brauchen. Ich persönlich nutze neben meinem kleinen Home Office auch Videokonferenztools und auch Shared Office im oben genannten Business Center. Das sind Büroräume, die ich mir mit oft Freiberuflern, Jungunternehmen etc. teile – so kann man auch mal über den Tellerrand seiner eigenen Branche schauen und wirklich Inspiration gewinnen.

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