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Innovationskultur: „Scheitern sollte auch im Personalmanagement möglich sein“

Fischer_Stephan_onlineIm Gespräch mit Prof. Dr. Stephan Fischer,
Direktor am Institut für Personalforschung der Hochschule Pforzheim

Prof. Dr. Stephan Fischer hat in Heidelberg Soziologie, Politik und Rechtswissenschaft studiert und in Trier in BWL und VWL promoviert. Er gründete die Organisations- und Personalentwicklungsberatung O&P Consult und war Firmenbeirat bei Bürkert Fluid Control Systems, bevor er 2009 Professor an der Hochschule Pforzheim wurde. Als Direktor des Instituts für Personalforschung in Pforzheim beschäftigt er sich intensiv mit dem Thema Innovation. Außerdem ist er Jury-Vorsitzender des HR Innovation Award. Wir sprachen mit ihm über Innovationskultur und innovative Ansätze im Personalmanagement.

Herr Prof. Fischer, mit der Digitalisierung kommt eine Welle der Veränderung auf Unternehmen zu. Doch inwiefern sind auch Personalfragen davon betroffen?

Viele Prozesse im Personalmanagement sind eigentlich schon digitalisiert, zum Beispiel mit der digitalen Personalakte. Da geht es nicht darum, Vorhandenes über Bord zu werfen, sondern zu optimieren. Außerdem kommt es darauf an, wie die Digitalisierung in einem Unternehmen wirkt und wie wichtig neue disruptive Geschäftsmodelle für die Firma sind. Bosch zum Beispiel betreibt zwar sein Business als Automobilzulieferer weiter, möchte gleichzeitig aber die Technik nur noch mit digitalen Komponenten einbinden, das digitale Haus bauen und die digitalisierte Fertigung bei den Kunden betreuen. Deshalb muss das Unternehmen nicht nur Produkte und Dienstleistungen hinterfragen, sondern auch seine Personalinstrumente. Wo sich die Logik der Arbeit verändert, wird sich auch die Logik der Personalsysteme ändern müssen.

Viele Personaler sind der Ansicht, dass sie besser erst einmal abwarten und nicht jedem neuen Ansatz gleich hinterherrennen. Halten Sie das für richtig oder für fahrlässig?

Personaler üben oft eine Stabilitätsfunktion in ihren Unternehmen aus, bilden Standardprozesse wie Lohn und Gehalt sauber ab. Von den Fachabteilungen werden sie dafür geschätzt. Innovation macht ja auch nur Spaß, wenn die Basis stimmt. Manche ruhen sich aber auf der Basis aus – und das reicht in digitalisierten Organisationen nicht mehr. Wenn sich zum Beispiel eine Innovationskultur entwickeln soll, müssen sie Menschen dazu animieren, Dinge auszuprobieren. Dabei müssen sie Fehler machen dürfen. Wenn ich aber Anreizsysteme habe, bei denen Fehler unmittelbar bestraft werden, zum Beispiel mit einer schlechteren Bezahlung, dann passt das nicht zusammen. Dann kommen Leute, die zu Recht sagen: „Kill HR“.

Nachdem lange Zeit Changemanagement als das A und O der Personalarbeit galt, scheint es nun Agilität zu sein. Was ist an dem Thema neu?

Agilität wird schon seit 50 Jahren kolportiert, hat nun aber eine ganz neue Dynamik und Bedeutung. Beim Changemanagement dürfen Personaler die Transformation einer Organisation nicht behindern und sollten sie idealerweise unterstützen oder aktiv voranbringen. Was aber durch die Agilität dazukommt, ist eine inhaltliche Qualität. Changemanagement ist eher die Kompetenz zur Förderung von Veränderung, während Agilität mit bestimmten Formen der Zusammenarbeit einhergeht, zum Beispiel starke Kollaboration, Vernetzung, Empowerment und demokratische Prinzipien für den Führungsansatz. Mitarbeiter sollen abteilungsübergreifend Netzwerke bilden und individuell die besten Lösungen finden, unabhängig von Hierarchien. In der Beratung unterscheiden wir zwischen Inhaltsberater, Prozessberater und Komplementärberater. Der Inhaltsberater schreibt ein Gutachten, wie man etwas machen muss. Der Prozessberater begleitet den Prozess unabhängig von der inhaltlichen Expertise und der Komplementärberater macht beides. Meine Hypothese ist: Personaler müssen beim Thema Agilität immer mehr zu Komplementärberatern werden.

Könnten Sie dafür mal ein Beispiel nennen?

Wenn Sie als Personaler einen Veränderungsprozess begleiten, bei dem sich der Vertrieb stärker auf den Kunden ausrichten soll, dann machen Sie im Changemanagement eine Auftragsklärung, konzipieren einen Workshop für Vertriebler, moderieren und strukturieren ihn. Komplementärberater in einer agilen Organisation gehen noch einen Schritt weiter: Die müssen sich fragen, wie eigentlich kollaborative Vertriebsmitarbeiter abteilungsübergreifend zusammenarbeiten. Da sind Personaler nicht nur Moderator, sondern auch Inputgeber. Sie beziehen inhaltlich Stellung. Sie müssen sich mit den zugrundeliegenden Prinzipien oder Beispielen aus anderen Unternehmen gut auskennen. Sie brauchen auch den Blick nach außen und müssen einschätzen können, was für die eigene Organisation relevant ist und wie sich bestimmte Veränderungen auswirken.

Wenn ein Unternehmen zum Beispiel demokratische Prinzipien einführen will, dann muss der Personaler auch die Risiken und Konsequenzen abschätzen. Wir reduzieren Komplexität, indem wir Hierarchien abbauen. Das heißt unter anderem aber auch, dass einzelne Mitarbeiter mehr gefordert sind und sich die Personalentwicklung und Personalauswahl darauf ausrichten müssen.

Bisher kommt das Thema Demokratisierung meist von der Geschäftsführung. Müssten Personaler diese Veränderung radikaler vorantreiben?

Auch hier bin ich vorsichtig, generelle Urteile abzugeben. Einerseits benötigen wir aufgrund der gesellschaftlichen Entwicklung hin zu neuen Werthaltungen auch neue Führungskonzepte. Insofern ist Demokratisierung von Unternehmen genauso ein Thema der Personaler wie der Ansatz des Empowering Leadership. Andererseits sind Demokratisierung und Agilität bestimmte Muster, die je nach Herausforderungen einer Organisation geeignet sind oder nicht. Das Bundesverkehrsministerium muss nicht so agil sein wie ein IT-Hersteller. Da kann man nicht jeder Organisation das Gleiche raten. Klassische Führung kann manchmal noch ganz erfolgreich sein, wenn die Organisation nicht so viel Innovation braucht.

Auch einzelne Instrumente der Personalarbeit stehen aktuell in Frage, wie beispielsweise das klassische Mitarbeitergespräch. Inwiefern brauchen wir das noch?

Als Ritual gewährleisten Mitarbeitergespräche, dass Mitarbeiter und Vorgesetzte anders miteinander sprechen als sie das sonst das ganze Jahr über tun. Dieser Vorteil ist auch einer der größten Kritikpunkte: Hier wird ein Gespräch etabliert, bei dem plötzlich zwei Menschen auf Augenhöhe sprechen sollen, obwohl sie das sonst nicht tun. Es gibt in der populären Literatur durchaus Vertreter, die das Mitarbeitergespräch kritisch als ritualisierte Form des sich wechselseitigen Anlügens bezeichnen. Aufgrund alter Planungslogiken, etwa für das Budget, hat sich ein jährlicher Turnus etabliert. In Organisationen, die einen hohen Innovationsdruck und einen Horizont von maximal zwei bis drei Monaten haben, macht es keinen Sinn, Gespräche auf Jahresbasis zu führen. Da müssten Mitarbeitergespräche hinterfragt, angepasst oder vielleicht sogar abgeschafft werden.

Andererseits weiß ich von einer mittelgroßen Stadt in Baden Württemberg, die im Jahr 2016 Mitarbeitergespräche eingeführt hat. In der Stadtverwaltung sieht es eben ganz anders aus, da greifen noch jährliche Etatplanungen. Personalinstrumente sind also nicht per se gut oder schlecht. Sie müssen für die Situation der Organisation und ihre Ziele optimal passen. Deshalb sollte jede Organisation genau prüfen, welcher aktuelle Trend für sie wirklich hilfreich ist und was nicht passt. Einen „One size fits all“ gibt es hier nicht.

Manche Unternehmen treiben die Demokratisierung so weit, dass sie auch beim Gehalt alle abstimmen lassen…

Bei Haufe-umantis zum Beispiel sitzen die Mitarbeiter, wenn eine neue Person eingestellt wird, im Team zusammen und überlegen, was der Neueinsteiger als Jahresgehalt verdienen soll. Das widerspricht jedem personalwirtschaftlichem Prinzip, das man noch vor 10 Jahren gelernt hat. Damals galt das Gehalt noch als das größte Geheimnis im Unternehmen. Personalexperten sind gespannt, wie sich die Effekte einer transparenten Gehaltsgestaltung über einen längeren Zeitraum entwickeln werden. Es fehlt noch an Erfahrung damit. Was passiert zum Beispiel, wenn Leute zusammensitzen, die alle 70.000 Euro verdienen und ein neuer Kollege kommt, der angesichts der Marktsituation 120.000 Euro verlangen kann? Sind die Individuen dann so reif, dass sie die Marktsituation akzeptieren? Andererseits war es immer schon ein Irrglaube, dass Gehälter geheim waren. Nicht umsonst gibt es schon seit vielen Jahren die Vergleichstheorie von Adams.

Das ist somit ein Problem der Vorreiter: Sie kennen nicht alle möglichen Auswirkungen.

Genau und da sind wir wieder beim Thema Fehlerkultur. Scheitern sollte auch im Personalmanagement möglich sein. Wenn Personaler innovativer sein sollen, dann müssen auch die Führungsetagen mehr Mut beweisen, Personaler neue Instrumente ausprobieren und entwickeln zu lassen, die scheitern könnten. Scheitern ist bei uns in Deutschland eher negativ belegt. Wer eine Firma gründet und damit nicht erfolgreich ist, erhält im Regelfall nie wieder Geld. Personaler, die ein neues Vergütungssystem einführen, das nicht funktioniert, sind oft verbrannt. In den USA hingegen bewundert man diejenigen, die drei Firmen gegründet haben und mit allen gescheitert sind, und fragt: „Was hast du denn da alles gelernt und wann kommt die vierte?“ Diese Haltung bräuchten wir hierzulande noch mehr.

Auch der Arbeitsmarkt wandelt sich mit der Digitalisierung. Berufe verändern sich und flexibles Arbeiten wird immer einfacher möglich. Können Personaler das ignorieren?

Nein, denn die Effekte, die Sie beschreiben, sind Megatrends: Crowdworking, flexible Arbeitszeiten, Stammbelegschaft versus temporäre Mitarbeiter. Klar gibt es da berufsgruppenspezifische Unterschiede. Im Facility Management dürfte Crowdworking auch in zehn Jahren noch keine größere Rolle spielen, dafür aber in der IT-Beratung. Dennoch sind diese gesellschaftlichen Trends für alle Unternehmen mehr oder weniger relevant. Da gilt es sich zu fragen, inwiefern kann ich Crowdsourcing für mein Unternehmen nutzen, temporär Leute für Projekte einsetzen und Kontakte zu Freelancern aufbauen. Der Blick nach außen ist genauso grundlegend für die Personaler wie der Blick nach innen. Umso wichtiger ist es dabei, dass die gesetzlichen Regelungstatbestände hier auch die nötige Flexibilität ermöglichen.

Wir versuchen diese Entwicklungen auch bei der Ausbildung zu berücksichtigen. Wir haben an der Hochschule Pforzheim zum Beispiel ein Masterprogramm konzipiert, bei dem wir den Fokus weniger auf klassische personalwirtschaftliche Instrumente legen, dafür aber kritisches Denken und reflektiertes Hinterfragen fördern. Wir schulen die Studierenden darin, wie sie Trends beobachten und bewerten können. Dabei ist es ein Grundprinzip des Masters, dass die Studierenden lernen, vorhandene Instrumente kritisch zu hinterfragen und so auf neue Ansätze zu kommen.

Welche innovativen Produkte für das Personalmanagement würden Sie sich vom Markt in Zukunft wünschen?

Bisher kenne ich kaum Angebote für Crowdworking in der Personalarbeit, also Dienstleister, die Lösungen von HR aus einem Netzwerk in seiner ganzen Bandbreite auf höchster Qualifikationsstufe anbieten. Es gab in der Vergangenheit Projekte in der Richtung für Betriebe, die zu klein für eine Personalabteilung waren und sich deshalb zusammengetan haben. In der Schweiz propagieren aktuell einige die Entwicklung zum „HR Broker“, der interne Bedarfe erfasst und den Einkauf entsprechend steuert. Das voranzutreiben, fände ich spannend.


Auf der PERSONAL2016 Süd präsentiert Prof. Dr. Stephan Fischer das neue Format „Business & Science connect“. Das Besondere dabei: Best-Practice-Beispiele treffen auf die aktuelle wissenschaftliche Forschung und Teilnehmer können ihre Fragen einbringen. Ein Thema wird so aus mehreren Perspektiven betrachtet.

„Mythos Agilität? Wie HR die Agilität in Unternehmen beeinflussen kann“

Mittwoch, 11. Mai  2016,  14.45 – 16.15 Uhr, Praxisforum 4
Mit Thorsten Heilig, Head of People & Organization, moovel Group GmbH Stuttgart (ein hundertprozentiges Tochterunternehmen der Daimler AG) als Praxisvertreter

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1 Comment

  1. Ein sehr guter Post, der alles ausreichend zusammen fasst. Ich habe mich damals auch durch alle Anfänger-Guides gelesen bevor ich dann nutzliche Information gefunden habe. Sowas ist äußerst hilfreich! Es ist vor allem schön zu wissen, dass alle mal klein angefangen habe. Das ist zwar eigentlich klar, aber wird gern vergessen.

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