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Disruptive Thinking: Wie Unternehmen mit Umbrüchen umgehen können

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Foto: Dr. Bernhard von Mutius

„Je mehr die Vernetzung zunimmt, desto wichtiger wird das Individuum.“ Im Gespräch mit Dr. Bernhard von Mutius, Senior Advisor der HPI School of Design Thinking

Wie können Unternehmen in einer Welt des digitalen Wandels neue Leitbilder für Mitarbeiter und Führungskräfte entwickeln? Diese Frage kann kaum einer besser beantworten als der Zukunftsdenker und Führungscoach Dr. Bernhard von Mutius, der schon vor vielen Jahren Erfahrungen im Silicon Valley und am MIT sammelte. Für den Pionier des „Disruptive Thinking“ im deutschsprachigen Raum geht es nicht darum, Missionaren und Maschinenschwärmern nachzueifern, sondern einen individuellen Ansatz für die eigene Kultur zu verfolgen. Am 10. Mai gibt er dazu auf der Messe PERSONAL2016 Süd in Stuttgart als Keynote Speaker verschiedene Anregungen. Wir haben uns vorab mit ihm über disruptives Denken und die Veränderungen für Arbeitgeber im Zuge der Digitalisierung unterhalten.

Herr Dr. von Mutius, der Begriff „Disruption“ fällt häufig im Zusammenhang mit der Digitalisierung. Was verstehen Sie darunter?

Die Digitalisierung führt laut Clayton M. Christensen dazu, dass in immer mehr Industriezweigen radikale Brüche der Geschäftsmodelle, teilweise auch der Organisation, stattfinden. Jedem bekannt ist ja das Beispiel Kodak. Das Unternehmen wurde durch die digitale Technologie komplett gebrochen.

Wie manch andere Denker auch fasse ich den Begriff aber weiter: Wir befinden uns in einer Phase grundlegender, radikaler Brüche der Ökonomie und der Gesellschaft. Das hängt mit der digitalen Transformation zusammen, doch die digitalen Geräte sind nur Transmitter. Die Veränderung ist ebenso eine soziale und kulturelle. Deshalb brauchen wir eine kreative Revolution, ein völlig neues Denken.

Wie sollte sich denn unser Denken in dieser Zeit der Umbrüche konkret verändern?

Es handelt sich bei der Digitalisierung und ihren Folgen nicht um eine lineare Entwicklung. Die aktuelle Veränderung lässt sich ganz schwer lenken. Deshalb sollten wir uns gerade im Personalbereich die Frage der Qualifikation von Mitarbeitern und Führungskräften neu stellen: Wie schaffen wir ein Denken, das mit diesen radikalen Brüchen mitwächst? Oder noch plakativer ausgedrückt, ein Denken, das der Zukunft gewachsen ist? Ich nenne das Disruptive Thinking.

Ein Beispiel: Je mehr die Vernetzung zunimmt, desto wichtiger wird das Individuum. Nehmen Sie das Thema Industrie 4.0: Diese Revolution in den Fabriken und Produktionsanlagen versetzt uns in die Lage, Einzelstücke für das Individuum anzufertigen. Wir erleben ein hohes Maß an Individualisierung in der Massenproduktion. Auf der Führungs- und Mitarbeiterebene muss etwas Entsprechendes passieren. Es kann nicht sein, dass wir die Maschinen individueller behandeln als die Menschen, die sie bedienen.

Gerade Personalmanager gelten aktuell nicht unbedingt als Vorreiter der digitalen Transformation – zu Recht?

In vielen Organisationen, auch in Personalabteilungen, hat man sich in den letzten Jahren mit der Digitalisierung beschäftigt. Gleichzeitig sehe ich eine Gefahr der Verunsicherung. Dann ist man leicht geneigt, allem möglichen nachzulaufen. Viele digitale Missionare hauen ja ziemlich auf den Putz. Und: Die gesamte IT-Branche wird die Personaler in den nächsten Jahren mit Digitalisierungsangeboten überschütten. Marketing pur. Da muss sich eine neue Souveränität und Sicherheit entwickeln, was man davon wirklich braucht. Es gilt, die Angebote zu durchschauen und dann gegebenenfalls auch konsequent einzusetzen. Immer mit dem Blick auf den Menschen.

Gerade in der Personalentwicklung sollten wir uns fragen: Welche menschlichen Fähigkeiten wollen wir in den nächsten Jahren voranbringen?

Wen sehen Sie da im Driver-Seat bei den Unternehmen?

Es wäre nicht verkehrt, wenn jedes Unternehmen so etwas wie einen Beirat zum Thema „Mensch und Maschine, neue Anforderungen, neue Fähigkeiten“ schaffen würde. Also zwei bis drei Leute, die etwas von der Digitalisierung und von den möglichen Konsequenzen verstehen und anderen dabei helfen, in diesem Feld mehr Expertise zu bekommen.

Aktuell propagieren viele digitale Vordenker den Ansatz, Führung zu demokratisieren. Ist das aus Ihrer Sicht ein leeres Versprechen oder ein sinnvoller Weg?

Diese Bewegung ist in den letzten Jahren immer stärker geworden, weil es in einer vernetzten Gesellschaft schwieriger wird, Dinge von einer Zentrale aus zu steuern. In den Organisationen, in die ich hineinschaue, beschäftigen sich nicht nur die Personaler, sondern auch die Vorstände damit. Wir brauchen mehr vernetze Prozesse und Strukturen – in Kombination mit allen möglichen Formen von New Work. Viele Mitarbeiter bringen Kompetenzen mit, von denen ihr Chef gar nichts ahnt. Es ist eine spannende Frage, wie weit wir agiler werden müssen und selbstorganisierter werden können.

Sie sind vor ein paar Monaten als Senior Advisor in das Teaching-Team der Design Thinking School in Potsdam aufgenommen worden. Wie kann diese Methode den Prozess unterstützen?

Das ist eine kraftvolle Methode mit vielen Ausprägungen. Alle Ansätze eint, dass sie „human-centered“ sind. Die Akteure gehen souverän mit digitalen Geräten um, aber sie konzentrieren sich dabei bewusst auf den Menschen in der Vernetzung. Das ist ein guter Anhaltspunkt für die nächste Zeit: Der Mensch und nicht die Maschine sollte im Mittelpunkt stehen.

Beim Design Thinking geht es darum, Kreativität und Innovation zu fördern, indem man sich in den potenziellen Kunden hineinversetzt und dann gut strukturiert viele Ideen kreiert – ohne dabei zu werten. Daraus sollten sich schließlich iterativ praktisch greifbare Lösungen entwickeln. Ein Kernelement dabei ist Interdisziplinarität. Wir versuchen, mehrere Perspektiven einzunehmen, um ein breiteres Lösungsspektrum zu entwickeln.

Inwiefern wird die Methode angewandt, um neue Führungsprinzipien für die eigene Organisation zu finden? Oder läuft sie nur in der Produktentwicklung?

Design Thinking ist kein Allheilmittel. Führung wird noch einmal extra zu betrachten sein. Aber die Methode unterstützt ein co-laboratives Führungsverständnis. Klassische Organisationen haben häufig das Problem, dass gut ausgebildete Individuen, die auch gerne Teamarbeit machen, in eine problematische Meetingkultur kommen. Dort bleibt ein Großteil ihrer Kreativität auf der Strecke. Da ist Design Thinking ein Ansatz, die Zusammenarbeit produktiver zu machen.

Sie sagten, wir müssen uns mehr Gedanken um die Qualifikation machen, die wir in Zukunft brauchen. Welche Kompetenzen könnten da hilfreich sein?

Die digitalen Tools explodieren, deshalb muss man den Umgang damit und das experimentelle Herangehen ganz stark entwickeln, zum Beispiel in Zusammenarbeit mit Start-ups. Eine zentrale Fähigkeit ist auch der Umgang mit Komplexität und Ungewissheit – und zwar nicht nur für Führungskräfte, sondern für alle Mitarbeiter. Wir müssen in der Lage sein, wirklich gute einfache Dinge zu entwickeln – eine überraschende Einfachheit. Alles was zu kompliziert ist – und das heißt nicht komplex – wird keine Chance haben. Das bezieht sich auf Produkte und Dienstleistungen, aber auch auf Prozesse, zum Beispiel im Personalbereich. In meinen Leadership-Seminaren schauen wir uns manchmal ganz andere Bereiche an, von denen man das lernen kann, etwa vom Design der Bauhaus-Tradition.

Eine weitere Qualifikation, die in nächster Zeit wichtiger wird, ist wirkliche Transformationsfähigkeit. Wir müssen den Übergang von einer alten Welt in eine neue hingekommen – und zwar so, dass die beiden nicht miteinander in einen spaltenden Konflikt geraten. Wir brauchen eine Übersetzung zwischen beiden Welten. Und dabei ist die Fähigkeit, mit Widersprüchen umgehen zu können, besonders wichtig.

Warum wird das wichtiger?

Christensen beschreibt in seinem Buch „The Innovator‘s Dilemma“ den typischen Konflikt eines Managers in einem ordentlich geführten klassischen Unternehmen. Das Management macht eigentlich alles richtig. Es ist kundenorientiert, hat gute Produkte, es schaut auf die Effizienz und auf die Wertentwicklung der Organisation. Gerade weil es das macht, ist es schlecht in der Berücksichtigung der neuen, disruptiven Angreifer, die zu niedrigeren Kosten in einem anderen Marktsegment etwas entwickeln. Das Dilemma besteht darin: Entweder macht man das eine oder das andere. Die Kunst wird aber sein, dass man beides kann. Auf der einen Seite haben wir die klassische Siloorganisation, die funktionale Organisation, auf der anderen Seite die neuen, netzwerkähnlichen agilen Teams. Das wird nicht immer mit einem Entweder-oder zu lösen sein.

Nehmen wir doch mal ein anderes Beispiel: Wie passen Agilität und Schnelligkeit mit einer langfristig angelegten Personalentwicklung zusammen?

Das ist ein gutes Beispiel, weil das zeigt, dass viele Ratgeber einseitig sind. Sie sagen zum Beispiel: „Setzt auf Schnelligkeit und Agilität! Die Schnellen fressen die Langsamen.“ Doch der Umbruch in dieser Zeit der Digitalisierung erzeugt auch ein Bedürfnis der Stakeholder nach Nachhaltigkeit, nach sozialer Verantwortung. Ich erlebe das gerade auch in den USA als eine starke Bewegung. Selbst bei den Superreichen, selbst bei Goldman Sachs. Die sagen: „Wir müssen unbedingt mehr auf Langfristigkeit setzen. Die horrenden Gewinnexplosionen der letzten Jahre zerreißen die Gesellschaft und gefährden damit letztlich unser Geschäft.“

Da beißt sich also die Katze in den Schwanz…

Es geht um die Debatte von Joseph Schumpeter, der gesagt hat, dass schöpferische Zerstörung nur in einer Gesellschaft möglich ist, die das auffangen kann, so dass am Ende nicht das System selbst zerstört wird. Deshalb wird es für den Personalbereich so wichtig werden, auf die strategische Entwicklung des Unternehmens einzuwirken, damit die Themen Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung als Werte in dieser beschleunigten Entwicklung der nächsten Jahre nicht unter die Räder geraten.

Die große Gefahr ist, dass unser Veränderungswille auf dem Weg ermattet oder vor Ehrfurcht erstarrt. Wir schauen oft wie das Kaninchen auf die Schlange, was da an immer schnelleren Entwicklungen auf uns zukommt. Aber wir müssen uns dauerhaft richtig ins Zeug legen, um die künftigen Fähigkeiten zu entwickeln.

Interview: Stefanie Hornung

 

Veranstaltungstipp

Keynote Vortrag von Dr. Bernhard von Mutius
„Disruptive Thinking“
Dienstag, 10. Mai, 11.15 bis 12 Uhr
PERSONAL2016 Süd, Messe Stuttgart, Halle 6, Forum 4


Über
Dr. Bernhard von Mutius
Bernhard von Mutius arbeitete nach seinem Studium der Philosophie, Geschichte und Politischen Wissenschaften zunächst in der Lehre, wechselte dann in die Beratungspraxis. Seit Mitte der 80er Jahre ist er selbstständig forschend und beratend tätig – mit den Schwerpunkten Zukunft und Innovation, Führung und Transformation, mit Coaching- und Beratungsmandaten im Topmanagement namhafter deutscher und internationaler Unternehmen. Interdisziplinarität war ihm immer ein Anliegen, etwa als er 1989 das Bergweg-Forum „Denken der Zukunft e. V.“ gründete, in dem Philosophen und Praktiker zusammen kamen. 1994 rief er das erste, inzwischen größte Corporate Citizenship Netzwerk in Deutschland, „Unternehmen: Partner der Jugend“ (UPJ), mit ins Leben. Er ist Gründungsmitglied des „New Club of Paris“, Mitbegründer der Denkbank und seit kurzem Senior Advisor und Mitglied im Teaching Team der HPI School of Design Thinking. Außerdem wirkt er in vielen weiteren Gremien mit und veröffentlicht regelmäßig Beiträge zu neuem, vernetztem Denken in Wirtschaft und Gesellschaft.

 

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2 Comments

  1. Hm, ich hab den Beitrag gelesen (na ja, „überflogen“ – zugegebenermaßen). Erlauben Sie mir dazu ein paar Anmerkungen: zunächst finde ich den Begriff des disruptiven Denkens eher irreführend. Was soll denn bitte ein „zerstörerisches“, oder, positiver formuliert, ein „System oder Gleichgewicht zerstörendes Denken“ sein? Kann das wirklich positiv interpretiert werden? Wenn es um die Zukunft geht, dann denken neuerdings Einige darüber nach, dass man „irgendwie“ dieser Dynamik und den ständigen Entwicklungssprüngen nur mit völlig neuem Denken beikäme. Wenn das mit „disruptiv“ gemeint sein soll, dann kann ich zustimmen. Das wäre dann aber nicht „zerstörerisch“, sondern konstruktiv – also in etwa das Gegenteil.

    Für mich sind seine Denkansätze eher nicht so sehr innovativ. Warum? Weil ich das alles schon mehrfach gehört habe. Schon seit Längerem. Auch wenn´s vielleicht in andere Worte gepackt wird und wurde.

    Und immer nur den Zeigefinger zu erheben und darauf hinzuweisen, dass man alles anders machen sollte und das der Mitarbeiter doch das wichtigste Kapital der Zukunft seien, das ist mittlerweile eine so strapazierte und alte Weisheit wieder das Alter des vielzitierten Böhmerwaldes.

    Gut, der Ansatz zu mehr ganzheitlichem Denken und Handeln ist vorhanden. Aber eigentlich sollte das – meiner Ansicht nach – auch nicht neu sein. Vielleicht ist es aber die Erkenntnis, die sich langsam durchsetzt. Vielleicht. Der verstorbene Peter Kruse war da meines Erachtens schon lange soweit – und noch viel weiter.

    Und: mir ist schon klar, was mit „disruptiven Angreifern“ gemeint ist. Aber bis vor Kurzem nannte man das einfach Wettbewerber – vielleicht noch innovativer Wettbewerber.

    Der inflationäre Umgang mit immer neuen Begrifflichkeiten für Altbekanntes bringt uns alle hier nicht weiter. Na gut: vielleicht hilft´s ja dabei, der Diskussion darum neuen Schub zu verleihen.

    Aber, das nur nebenbei: der bekannte Psychologe Horst Eberhard Richter beschrieb in seinem Buch „Alle redeten vom Frieden“ das Verhalten des menschlichen Gehirns bei fortdauernder Überfütterung mit immer gleichen Inhalten. Zunächst kommt es, bei (völlig) neuen Informationen zu einem bestimmten Thema – je nachdem, wie stark sich der „Empfänger“ dieser Information bisher damit beschäftigte und je nachdem wie neugierig jemand ist, zu einer Art Abwehrreaktion. Die ist umso stärker, je provokativer/unwahrscheinlicher/neuer diese Information ist. Wird man immer wieder mit Informationen zu diesem Thema „gefüttert“, kommt es zu einer Auseinandersetzung damit. Wird diese „Fütterung“ fortgesetzt, entsteht eine Art „geistige Sättigung“ damit. Und geht dies weiter, schaltet das menschliche Hirn in einen „Ablehnungs-Modus“. Es will sozusagen nichts mehr davon hören und/oder damit zu tun haben.

    Warum ich das erwähne? Na, das liegt auf der Hand, oder?

    Das heißt nicht – und damit „oute“ ich mich ein wenig -, dass ich hier Rezepte habe. Aber so kommen wir auch nicht aus der Komplexitätsfalle, wie Kruse das einmal nannte.

    Hier ein Ausschnitt aus einem Text, der Anfang 2013 im Magazin Personalwirtschaft veröffentlicht wurde. Es geht, grob gesagt, um ein Gespräch mit Professor Kruse zum Thema Komplexität und Führung:

    „Nach Ansicht des Organisationspsychologen Professor Peter Kruse führt die steigende Vernetzungsdichte in Wirtschaft und Gesellschaft in vielen Handlungszusammenhängen zu einem Komplexitätsgrad, der Entscheidungsträger an ihre Kapazitätsgrenzen treibt. Kruse geht davon aus, dass die Erkenntnisgrundlagen, auf deren Basis Entscheidungen getroffen werden, immer öfter nicht mehr im angemessenen Verhältnis zu den Wirkungen der Entscheidungen stehen. Kruse bezeichnet diese nicht ungefährliche Entkoppelung von Wissen und Wandel als Komplexitätsfalle: „In Politik wie im Management steigt das Risiko von Fehlentscheidungen. Die Dynamik der Systeme ist uns längst über den individuellen Kopf gewachsen. Der Übergang von der Invention zur Innovation bleibt nach Kruses Überzeugung Domäne der Hierarchie: „Zu glauben, dass die Selbstorganisation der Netzwerke ohne hierarchische Rahmensetzung und ohne reflektierende Mustererkennung auskommt, ist naiv. Das Vertrauen auf die ordnende Kraft der berühmten unsichtbaren Hand ist ebenso wenig hilfreich, wie die Suche nach einer Führungskraft, die noch wirklich weiß oder nur zu wissen scheint, wo es langgeht.““

    Deshalb: vielleicht ist ja Mustererkennung das einzige noch probate Mittel, um mit der steigenden Komplexität zurechtzukommen.

    Die fortwährende Wiederholung von bereits Bekanntem oder Gesagtem ist da m.E. nicht so hilfreich – auch wenn´s inhaltlich stimmig sein mag.

  2. Vielen Dank Herr Pesch für Ihre Zeilen, die ich als eine etwas allgemeine, aber anregende Meta-Reflexion zu einem spannenden Thema empfinde. Ich glaube darin vor allem drei Hauptpunkte wahrnehmen zu können:
    A) Ein Unbehagen an dem Wort „Disruption“.
    B) Die Frage, ob der Ansatz des „Disruptive Thinking“ über das „Zerstörerische“ hinausgeht und weiterführt.
    C) Ein Hinweis auf Denkansätze von Peter Kruse zur Komplexitätsfalle.

    Diese Punkte kann ich gut nachvollziehen. Dazu ein paar Überlegungen:

    1. Das Wort „Disruption“ ist seit ein paar Jahren in der Welt und in der Management-Diskussion. Ich habe es nicht erfunden, sondern vorgefunden.
    Es war z. B. dieses Jahr eines der wichtigsten Themen in Davos. „Digital disruption is at the heart of all the conversations. Business leaders tell me that they are intent on disrupting before they are disrupted“. (Pierre Nanterme, CEO der Beratungsfirma Accenture) Dabei wird dieses Wort mal seriös und mal weniger seriös, mal in einer engen, mal in einer weiteren Interpretation genutzt. Gerade weil dies so ist, brauchen wir eine Klärung, was damit gemeint sein könnte. Disruptive Thinking ist Reflexion der Disruption. Und zugleich praktische Unterstützung für Führung und Organisation, mit dem disruptiven Wandel besser umzugehen. Daran arbeite ich. Das Interview ist davon ein kleiner Ausschnitt.

    2. Mich beschäftigt seit vielen Jahren die Frage: Wie könnte ein Denken (und Handeln) aussehen, das mit der zunehmenden Komplexität wenigstens halbwegs Schritt zu halten vermag. Dazu gehört insbesondere die Fähigkeit, mit Brüchen und Widersprüchen produktiv umzugehen. Dafür gibt es verschiedene Ansätze. Einer davon ist die Mustererkennung. Man könnte auch sagen, es geht darum, die Muster von Brüchen und Widersprüchen besser zu verstehen. Das ist heute elementar für eine gute, weitsichtige Führung. Und dafür bietet Disruptive Thinking einen Orientierungsrahmen.

    3. Wir haben oft große Schwierigkeiten, Widersprüche oder Gegensätze gleichzeitig zu denken: z. B. das Zerstörerische und das Konstruktive. Joseph Schumpeter konnte es. Deshalb konnte er auch den Begriff der „schöpferischen Zerstörung“ entwickeln. Ich kann gut an diesen Gedanken anknüpfen. Wirklich schöpferisches Denken und Handeln arbeitet konstruktiv. (Deshalb spreche ich auch vom „konstruktiven Intellektuellen“. Etwa in: „Die andere Intelligenz“, Klett-Cotta, 2008)

    4. Disruptive Thinking macht um die möglichen negativen, zerstörerischen Seiten der digitalen Transformation (und um die damit verbundenen Ängste vieler Menschen) keinen Bogen, sondern fasst sie ins Auge. Nur wer sie anschaut, wird sie meistern und die positiven Seiten voll entfalten können. Das ist gerade für das Thema Führung, speziell für die Personalführung relevant. Disruptive Thinking ist vorbeugende schöpferische Störung – mit dem Ziel, unheilvolle Zerstörungen abzuwenden.

    5. Für Auswege aus Komplexitätsfallen (die u.a. von Maria Pruckner und Peter Kruse beschrieben wurden) gibt es nicht ein Rezept, schon gar nicht ein simples, einseitiges. Es braucht vor allem die Anerkennung des Nichtwissens im Wissen, die Fähigkeit Zusammenhänge, Muster und die „Gestalt“ von guten einfachen Lösungen zu erkennen, die Bereitschaft, von anderen zu lernen, sich zu vernetzen, andere (auch widersprechende) Sichtweisen einzubeziehen, also den multiperspektivischen Blick, der etwa im Design Thinking eingeübt wird. Genau das ist das „Muster, das verbindet“ (Gregory Bateson). Genau das ist es, was manchmal fehlt, etwa in Innovations- und Veränderungsprozessen und was in Führung und Organisation stärker zu entwickeln ist. Und genau das ist Disruptive Thinking. Dabei geht es meist um ein Sowohl-als-auch, um neue Kombinationen.

    6. In unseren klassischen Organisationen haben wir ein hohes Maß an Perfektion und Effizienz in den Routineprozessen erreicht. Aber reicht das, wenn wir wirklich Neues entwickeln wollen, Lösungen für unsere Kunden, bei denen wir noch nicht wissen, was das Richtige und Beste ist? Brauchen wir nicht auch hier ein neues Sowohl-als-auch? Zum Bespiel sowohl Routinen brechen als auch das Neue wieder in die Routinen einführen? Sehr anschaulich hat das einmal der Continental Chef Degenhart ausgedrückt: Die Manager seiner Generation seien es gewohnt, in einem hierarchischen Umfeld zu führen. Sie müssten dringend umlernen, weil Vorgesetzte sich unterschiedlich verhalten müssten: „Im kreativen Prozess sei hierarchisches Denken reines Gift. Die Mitarbeiter müssen spinnen dürfen, sich abseits der Dienstwege besprechen können“. Aber später, wenn es um die Umsetzung gehe, sei Hierarchie wichtig. Härte, wenn Härte hilft“. Das ist ein Beispiel für „Disruptive Thinking“.

    7. Was ist Disruptive Thinking?
    Es ist Querdenken ohne Geländer.
    Es akzeptiert das Nichtwissen im Wissen.
    Es ist experimentell.
    Es ist nicht linear.
    Es ist innovativ und zugleich achtsam.
    Es ist schöpferisch und zugleich verantwortungsvoll.
    Es stärkt die Kräfte der Selbstorganisation und ist nicht blind für die
    Erfordernisse der hierarchischen Organisation.
    Disruptive Thinking ist die Kunst und Disziplin, mit tiefgreifenden Brüchen und Widersprüchen souverän, kreativ und produktiv umzugehen. Und dabei zugleich innovativer und verantwortlicher zu werden.
    Mit drei pragmatischen Imperativen:
    Erstens: Sei überraschend einfach!
    Zweitens: Brich Routinen!
    Drittens: Stärke die Menschen!

    Darüber werde ich in Stuttgart sprechen. Ich stehe auch gerne nach dem Vortrag für Gespräche zur Verfügung.

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