Zukunft Personal Blog

Der offizielle Blog von Europas führenden Expos, Events & Conferences für die Welt der Arbeit

HR-Report 2015/2016: Führungskräfte sind keine Vorbilder im Change-Prozess

HR-Report 2015/2016: Führungskräfte sind keine Vorbilder im Change-Prozess

Foto: pixabay

Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Zentrale Treiber sind aktuell vor allem die Digitalisierung und der demografische Wandel. Unternehmen haben kaum Zeit, sich auf diese Veränderungen einzustellen, stehen aber in der Pflicht, aktuelle Trends und technische Neuerungen schnellstmöglich zu implementieren. Welche Herausforderungen Führungskräften in diesem Zusammenhang konkret bevorstehen, haben Experten im aktuellen HR-Report 2015/2016 von Hays analysiert.

Die größte Hürde sehen die 500 Führungskräfte, die das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag des Personaldienstleisters Hays befragt hat, in der Organisation von Veränderungen. 80 Prozent der Studien-Teilnehmer gaben an, dass sie das Managen von Umstrukturierungen vor große Herausforderungen stellt. Sie müssen neue Recruiting-Trends bedenken und umsetzen, das Employer Branding sowie die Candidate-Experience des Unternehmens ständig weiterentwickeln und verbessern. Denn mit dem Fachkräftemangel steigen auch die Ansprüche der dringend benötigten Experten. Das alles kostet viel Zeit und bedeutet hohen organisatorischen Aufwand.

Aufgaben der Führungskräfte werden immer komplexer

Hinzu kommt, dass die Aufgaben von Führungspersönlichkeiten immer komplexer werden. 68 Prozent der Befragten lässt die wachsende Komplexität ihrer Aufgaben das ein oder andere graue Haar wachsen. Auch wie sie in ihrer Vorbildfunktion wahrgenommen werden, sehen 56 Prozent als schwierig an. Gerade einmal 32 Prozent der befragten Manager glauben, dass Führungskräfte in ihrem Unternehmen wirklich eine Vorbildfunktion einnehmen.

Zu wenig Zeit für Veränderung

Es scheint also eine große Kluft zwischen der Bedeutung dieser Themen und ihrer Umsetzung zu bestehen. Den bitter notwendigen Change-Prozess, den die befragten Manager im Unternehmen einführen sollen, treiben zum Beispiel gerade einmal 45 Prozent von ihnen voran. Der zentrale Grund für die ungenügende Wahrnehmung wichtiger Führungsaufgaben liegt, wie 75 Prozent der Befragten betonen, in der mangelnden Zeit.

Das liegt den empirischen Ergebnissen zufolge auch daran, dass über zwei Drittel der Manager noch den Großteil ihrer Zeit damit verbringen, ihre Mitarbeiter zu steuern: Über zwei Drittel der Führungskräfte bringen es nicht über sich, ihnen mehr Eigenverantwortung zu übertragen. Es ist daher wenig überraschend, dass fast die Hälfte (48 Prozent) der Führungskräfte Schwierigkeiten damit hat, einen angemessenen Führungsstil zu etablieren.

Lösungsansatz: Aufgaben delegieren und Freiheiten einräumen

Um dieses Paradigma überwinden zu können, sei es immens wichtig, Aufgaben zu delegieren und den Mitarbeitern Eigenverantwortung einzuräumen, ist Christoph Niewerth, Vorstand der Hays AG, überzeugt. „Moderne Führung bedeutet nicht mehr, rein sachlich über die Aufgaben zu führen, sondern die Mitarbeiter selbst in den Mittelpunkt zu rücken. Das bedeutet, ihnen Freiräume zu eröffnen und ihre Weiterentwicklung im Auge zu haben.“

Die vollständige Studie finden Sie hier zum Download.

 

Grafik: Größte Herausforderungen für Führungskräfte

Grafik: obs/Hays AG

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInShare on Google+Email this to someone

2 Comments

  1. Toller Artikel. Danke für den Link zum Downlod der Studie.

  2. Nun, hier sind die Erkenntnisse von Thomas S. Kuhn hilfreich, einem amerikanischen Wirtschaftsphilosophen, der über Paradigmen und Paradigmenwechsel forschte. Seine Erkenntnis: Paradigmenwechsel kommen häufig von der Peripherie, also von nicht etablierten Randgruppen. Was heißt das für Führung und Change Management? In den vergangenen Jahrzehnten haben viele Unternehmen große Anstrengungen unternommen, um das vorherrschende Führungsverständnis zu modernisieren und veränderungsfähiger zu werden. Das ist auch ein Stück weit gelungen. Trotzdem bleiben Veränderungsvorhaben auf der Strecke, wie die Studie belegt. Und hier kommen die Randgruppen ins Spiel: Software-Start-ups, die mit der agilen Organisation und Scrum weitgehend ohne Hierarchien arbeiten und dabei äußerst flexibel sind. Manchmal braucht es eben Rebellen, die die Szene aufmischen. Und plötzlich werden auch große Organisationen aufmerksam, führen Scrum ein, verändern die Bedeutung von Führung und machen ernst mit Demokratisierung. Es kommt wieder Bewegung ins Spiel. Wer sich dafür interessiert, sei auf das Sonderheft Change Management des Harvard Business Review verwiesen (Januar 2016). Der Artikel „Auf zu neuen Ufern“ gibt einen exzellenten Überblick über die Szene, über tradierte und innovative Organisationsformen. Und er macht Lust auf innovative Formen der Kooperation und Organisation …

Schreibe einen Kommentar

Your email address will not be published.

*