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Simplify HR: Im Gespräch mit SAP-Personalleiter Wolfgang Fassnacht

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Foto: Wolfgang Fassnacht

„Mitarbeiter müssen die gesamte Wertschöpfungskette verstehen und verantworten“

Komplexität und Agilität gelten als zwei der größten Herausforderungen in der digitalen Arbeitswelt. Alles soll immer schneller und flexibler sein. Vor diesem Hintergrund sehnen sich nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Managementetagen nach Vereinfachung. Softwaretools gelten dabei oft als Heilsbringer. Doch reduzieren sie tatsächlich Komplexität und machen sie Betriebe wirklich produktiver? Oder was gehört noch dazu, damit wir in einer hochvernetzten Arbeitswelt nicht untergehen? Wir sprachen mit Wolfgang Fassnacht, Personalleiter von SAP Deutschland.


Herr Fassnacht, die Messe Zukunft Personal 2015 steht unter dem Motto „arbeiten 4.0“. Sie sitzen in einem der Ausschüsse des gleichnamigen Dialogprozesses des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales und haben sich deshalb schon eingehend mit dem Thema beschäftigt. Wieso sollten sich Personalmanager mit dem Thema auseinander setzen?

Die Arbeitswelt dreht sich immer schneller, das Tempo der Veränderungen nimmt zu und die Wirtschaft wird komplexer – durch die Digitalisierung und die Globalisierung. Es findet eine Vernetzung in allen Branchen und über alle Bereiche hinweg statt. Im Zuge von Industrie 4.0 werden nun Dinge miteinander vernetzt und nicht mehr nur Menschen. Das bringt ganz andere Szenarien hervor. Deshalb ist es wichtig, dass Menschen entsprechend vernetzt sind und Informationen miteinander digital austauschen, damit sie diesem Tempo und der Komplexität gewachsen sind. Auch HR muss sich neu ausrichten: HR-Entscheider, Manager, aber auch Mitarbeiter müssen in der Lage sein, Informationen digital selbst abzurufen. Nicht immer muss die HR Abteilung direkt involviert sein. Demnach ist Automatisierung auch in der HR-Arbeit ein absolutes Muss.

Automatisierung und Self-Services sind also die Antwort auf erhöhte Komplexität?

Nicht nur. Die Organisationsformen müssen sich auch verändern, so dass wir vernetzter miteinander arbeiten. Und das Führungsbild muss sich wandeln. Führung, die top-down denkt und meint, von oben komplett die Kontrolle haben zu können, ist nicht mehr zeitgemäß. Wir brauchen Führung, die loslässt, mehr Verantwortung nach unten gibt und verstärkt coachend führt. Wir brauchen Organisationsformen die weniger hierarchisch sind, so dass die einzelnen Mitarbeiter mehr Möglichkeiten haben, Dinge selbst zu gestalten. Tools folgen immer den Prozessen. Wenn ich an der Organisationform nichts ändere, dann hilft die Einführung eines IT-Systems auch nicht weiter.

Das Thema Mitbestimmung und Partizipation von Mitarbeitern ist derzeit häufig in den Medien – Stichwort Demokratisierung von Unternehmen. Wie betreiben Sie dieses Thema?

Wir brauchen ein Führungsleitbild das von Vertrauen, Coaching und Wertschätzung geprägt ist und wir sind dabei, ein solches Leitbild zu schaffen. Die Manager müssen ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegen bringen, Verantwortung an sie abgeben und sie selbst ihre Lösungen finden lassen statt alles vorzugeben. Die Mitarbeiter wählen die Führungskräfte zwar nicht, wie dies manche Unternehmen inzwischen tun, aber sie beurteilen ihre Führungskräfte. Wir haben zudem eine jährliche Mitarbeiterbefragung, aus der wir einen „Leadership Trust Index“ ermitteln. Wenn eine Führungskraft beispielsweise zwei Jahre hintereinander dabei schlecht abschneidet, überlegen wir, ob sie in der jetzigen Position richtig angesiedelt ist oder eher den Weg einer Expertenkarriere einschlagen sollte.

Inwiefern lässt sich dadurch Komplexität wirklich reduzieren?

Vielmehr als die Komplexität zu reduzieren, kann man durch eine größere Vernetzung und der Intuition der einzelnen Mitarbeiter einen anderen Umgang damit etablieren. Dazu müssen wir Strukturen schaffen, in denen Menschen mehr Freiräume haben. Mit einem weniger hierarchischen Führungsstil erübrigen sich viele Prozesse, die auf Kontrolle ausgerichtet sind oder Statusreports erfordern. Da fällt richtig etwas weg, wenn man die Entscheidungsprozesse vereinfacht. Bei Industrie 4.0 müssen wir wieder dahin kommen, dass die einzelnen Mitarbeiter in hochqualifizierten Jobs die gesamte Wertschöpfungskette verstehen und verantworten, während die Vorformen Industrie 1.0, 2.0 und 3.0 durch Arbeitsteilung geprägt waren.

Welche Beispiele gibt es dafür bei Ihnen?

Wir haben zum Beispiel die Softwareentwicklung komplett umgestellt. Früher hatten wir die Wasserfallmethode: „Chief Architects“ haben sich ein neues Produkt ausgedacht und ein paar Monate am Design gewerkelt und dann eine größere Entwicklungsmannschaft angeleitet. Sie haben Arbeitspakete in einzelne Teams gegeben, die diese abgearbeitet haben. Am Ende wurde die Software aus vielen Einzelpaketen zusammengesetzt. Mit diesem Vorgehen haben wir etwa 18 Monate für ein neues Release gebraucht. Heute arbeiten wir mit Scrum bzw. mit agiler Softwareentwicklung. Wir haben „Teams of ten“ gebildet, die so viel Wissen in dem Team haben, dass sie selbst größere Teile von Produkten komplett bauen können. Darin sitzen sieben Entwickler, ein Quality Ingenieur, einer der Doku dafür schreibt und eine Person, die sich um das so genannte User Interface (UI) kümmert, der UI-Designer. Diese Teams haben die einzige Vorgabe innerhalb von vier Wochen ein Stück brauchbare Software zu liefern. Wie sie das schaffen, bleibt ihnen überlassen. Aus diesen Entwicklungen der Teams bauen wir die Produkte zusammen. Damit haben wir die Laufzeit von 18 Monaten auf drei bis vier Monate reduziert. Unsere Erfahrung damit ist, dass die Mitarbeiter zufriedener sind, weil sie wissen, woran sie arbeiten, weil sie verstehen, wie ihr Teilprodukt funktioniert und wie es beim Kunden ankommt.

Inwiefern lässt sich die Art zu arbeiten auf andere Bereiche übertragen?

Wir versuchen das in der Tat – zum Beispiel im Personalmanagement. Wir haben einen HR Project Market Place eingerichtet, virtuell im Intranet, in dem jeder HR-Mitarbeiter eine Projektidee einbringen kann. Wenn er Mitstreiter dafür findet, die sich nur mit ihrem jeweiligen Manager abstimmen müssen, dann entsteht dieses Projekt. Nach einer Weile wird dann geschaut, ob man diese Projekte sinnvoll in unser Produktportfolio einbringen kann. Aber zunächst läuft das völlig selbständig.

Ein weiterer Faktor, um Komplexität zu begegnen, ist die Vernetzung der Mitarbeiter. Wie fördern Sie die Vernetzung konkret?

Ein Beispiel ist, dass sich die Kollegen in unseren Kollaborationsräumen, in SAP Jam, zu verschiedenen Themen oder Projekten miteinander vernetzen. Das ist jederzeit möglich. Kollegen teilen Ihr Wissen untereinander – ungeachtet der spezifischen Fachbereiche, Kulturen oder Zeitzonen. So wird die Zusammenarbeit national und international gefördert und wichtige Entscheidungen können schneller getroffen werden.

Inwiefern geht der Austausch über die Produktentwicklung hinaus?

Wir haben zum Beispiel für den Austausch zwischen Jung und Alt ein „Reverse Mentoring“, in dem sich erfahrene Kollegen und Talents in einem Team zusammen finden. Außerdem haben wir den sogenannten „Networking Lunch“, bei dem sich Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen zum Mittagessen treffen können. Ich bin jetzt seit 8 Jahren in HR, war vorher im Produktmanagement tätig und für mich ist das die Möglichkeit, um mich produktmäßig up-to-date zu halten. Wenn ich sehe, was sich Neues tut, dann suche ich über das Netzwerk nach einem Experten für ein neues Produkt und frage an, wann wir zusammen Mittagessen gehen können. Dann „matcht“ die Software uns und trägt einen Termin in meinem Kalender ein. Das ist für mich eine Art Einzeltraining für ein neues Produkt.

Das geht quer durch alle Hierarchien?

Ja, die Leute sind dann manchmal überrascht, wenn ich vor ihnen stehe. Als Personalleiter Deutschland bin ich über die Betriebsversammlung ja ein bekanntes Gesicht.

Was ist denn eigentlich wichtiger für die Produktivität eines Unternehmens: Vereinfachung oder Innovation?

Die Antworten sind meiner Ansicht nach genau die gleichen. Wenn ich vereinfache, die Verantwortung da hingebe, wo sie hingehört, und das Führungsleitbild verändere, dann ist das gleichzeitig innovationsfördernd. Hierarchien töten Innovation. Und wir kommen in einem Hochlohnland wie Deutschland angesichts von Industrie 4.0 nur mit Innovationen weiter. Kostensenkung, weitere Rationalisierung, das können alle anderen auch. Wir brauchen komplett neue Geschäftsmodelle und Geschäftsszenarien und die entstehen auch nur, wenn man innovativ unterwegs ist. Zum Beispiel die Googles dieser Welt, die jetzt in den Automobilsektor eindringen, zwingen etablierte Unternehmen dazu, Neues auszuprobieren. Wer in seiner alten Welt bleibt, ist irgendwann abgemeldet, egal wie kosteneffizient er ist.

Sie sind auch in der Branche mit HR-Kollegen vielfach vernetzt. Was ist denn Ihre Erfahrung – gelingt es Unternehmen denn schon, erhöhte Komplexität zu handeln?

Die Herausforderung ist vielen bewusst, aber die Umsetzung hinkt noch etwas hinterher. Ich habe bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) kürzlich einen Vortrag über Industrie 4.0 und HR gehalten. Da waren verschiedene Branchen im Publikum – auch aus der Produktion. Viele haben gesagt, das hört sich alles toll an, was Sie sagen, Herr Fassnacht. Aber bei uns geht das nicht. So einen neuen Führungsstil können wir uns bei uns nicht vorstellen. Ich erlebe schon eine große Offenheit, aber auch das mangelnde Vertrauen, dass sich diese neuen Ansätze im eigenen Unternehmen umsetzen lassen.

 

Über Wolfgang Fassnacht

Wolfgang Fassnacht ist seit März 2012 Personalleiter beim Walldorfer Softwarehersteller SAP für die Region Deutschland, Österreich und Schweiz. In dieser Funktion ist der 46-Jährige für rund 18.000 Mitarbeiter verantwortlich. Fassnacht kam bereits 2001 als Schulungsreferent zu SAP und übernahm im Laufe der Zeit verschiedene globale Funktionen im Produktmanagement bis er 2008 als Global HR Business Partner zu HR wechselte. Zuletzt hat er als Leiter des HR-Teams für Products & Solutions in Deutschland maßgeblich zum Erfolg von HR beigetragen. Wolfgang Fassnacht hat an der Universität Freiburg im Fach Wirtschaftsgeschichte promoviert und ist zertifizierter Coach.

Treffen Sie Wolfgang Fassnacht und weitere Experten von SAP auf der Zukunft Personal in Halle 3.2 an Stand C.24.

Wer mehr über die internationale Personalarbeit von SAP erfahren möchte, sollte den Keynote-Vortrag von Stefan Ries, Chief Human Resources Officer und  Member of the Global Managing Board der SAP SE, am 15. September, um 12 Uhr, nicht verpassen.

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1 Comment

  1. Sehr interessant. Zumindest sieht man so mal Personen hinter der SAP Software und nicht immer nur die Software an sich. Bin gespannt wie es sich weiter entwickelt.

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