Cortinovis

Foto: Stefanie Cortinovis

Im Gespräch mit Stefanie Cortinovis, Personalmanagerin der whatever mobile GmbH, über „arbeiten 4.0“ in der Praxis

Mit der Digitalisierung der Wirtschaft sind die Bedingungen auf vielen Märkten deutlich härter geworden: Kundenanforderungen ändern sich ständig und Unternehmen müssen flexibel darauf reagieren, wenn sie im Wettbewerb bestehen möchten. Agilität lautet deshalb das neue Zauberwort. Doch wie können Betriebe ständige Veränderung zum Prinzip erheben? Und wie nehmen sie die Mitarbeiter dabei mit? Die whatever mobile GmbH, ein international agierender, inhabergeführter Mobile Solutions Provider mit Sitz in Hamburg, hat vor fünf Jahren damit begonnen, Ansätze der agilen Softwareentwicklung auf die Organisation des gesamten Unternehmens zu übertragen. Ein spannendes Projekt mit Vorbildcharakter. Wir sprachen mit Personalmanagerin Stefanie Cortinovis über die Idee, die Umsetzung, Erfolge und Rückschläge.

Frau Cortinovis, „arbeiten 4.0 – Personalmanagement im digitalen Wandel“ lautet das Motto der Messe Zukunft Personal in diesem Jahr. Was bedeutet „arbeiten 4.0“ für Sie?

Das ist für mich ein breit angelegter gesellschaftlicher Trend, der sehr vielschichtig ist. Wir als Arbeitgeber decken einen Teil der verschiedenen Facetten ab, aber schon dabei gibt es viele verschiedene Perspektiven. Das betrifft zum Beispiel das Karrieredenken: Viele Mitarbeiter, zumindest solche, die wir ansprechen wollen, legen Wert auf selbstbestimmtes und sinnstiftendes Arbeiten. Arbeitgeber müssen sich mehr Gedanken machen, wie sie für diese Menschen attraktiv sind. Für uns lautet die Aufgabe beim „arbeiten 4.0“, wirtschaftlich erfolgreich zu sein und glückliche Mitarbeiter zu haben.

Im Zuge der Digitalisierung erleben viele Unternehmen eine enorme Beschleunigung ihres Geschäfts. Das betrifft auch whatever mobile…

Das war eine der Initialzündungen, weshalb wir die Organisationsstruktur total umgebaut haben: Wir haben an den Kundenwünschen vorbei entwickelt. Früher dominierte in der Softwareentwicklung der klassische Wasserfall – da hat man ein Pflichten- und ein Lastenheft geschrieben. Die Entwickler haben ein Jahr lang programmiert, sind dann irgendwann zum Kunden gegangen und der hat gesagt, „das habe ich mir ganz anders vorgestellt“. Oder die Technologie hat sich schon wieder so stark verändert, dass man eigentlich eine ganz andere Lösung hätte wählen müssen. Aufgrund des wirtschaftlichen Drucks haben wir uns Gedanken gemacht, was wir tun müssen, um den Kunden zu begeistern. So haben wir angefangen auf Scrum umzustellen, eine Methode der agilen Softwareentwicklung. Dabei haben wir festgestellt, dass diese Veränderung nicht isoliert funktioniert. Wenn die Entwickler ganz anders arbeiten, kurze Iterationen von 14 Tagen haben, können die anderen Organisationsbereiche nicht einfach so weiter machen. Deshalb haben wir das dann auf das ganze Unternehmen ausgebreitet und agile Prinzipien auf alle Bereiche übertragen.

Was bedeutet das konkret – könnten Sie das genauer erklären, zum Beispiel für das Personalmanagement?

Es gibt das Manifest der agilen Softwareentwicklung, das Softwareentwickler 2001 in den USA unterschrieben haben. Da steht zum Beispiel drin, dass Individuen und Interaktionen wichtiger sind als Prozesse und Werkzeuge. Im Personalmanagement schauen wir demnach, was braucht das Individuum und wie müssen wir die einzelnen Menschen abholen. Wir haben zum Beispiel nicht ein Standardprogramm für den Wiedereinstieg nach der Elternzeit, sondern überlegen uns, was braucht die Person, die gerade vor uns sitzt. Prozesse sollte man nur dann einführen, wenn man wirklich wiederkehrende Themen hat.

Wir haben ein Team gebildet, in dem das Personalmanagement mit anderen Bereichen des Unternehmens zusammenarbeitet. Die Themen sind so komplex geworden, dass sie von einzelnen Menschen gar nicht entschieden werden können. Man muss die vielfältigen Perspektiven integrieren, um zur bestmöglichen Lösung zu kommen. Wir nennen das Team „People and Team Support“. Ziel ist es, die Teams und die einzelnen Individuen in der Firma so zu unterstützen, dass wir zu jedem Zeitpunkt, an jeder Stelle die richtigen Menschen mit den richtigen Skills und dem richtigen Mindset haben und die dafür geeigneten Strukturen und Prozesse. Personalmanagement ist bei uns keine abgekoppelte administrative Einheit, sondern wir sind mitten im Geschehen und suchen uns dafür jeweils passende Sparringspartner.

Sie haben dann aber viele Entscheidungsträger, die Sie einbinden. Wir kamen ja vom Thema Beschleunigung, aber laufen dadurch die Prozesse nicht eher schleppender?

Absolut. Genau deshalb wird diese Herangehensweise auch manchmal kritisiert. Aber das Interessante daran: Wir schaffen damit nachhaltige Lösungen, die dann wirklich umgesetzt und von allen unterstützt werden. Und damit sind wir dann insgesamt wieder schneller.

Nehmen wir als Beispiel mal unseren Kennenlernprozess. Wir haben erst das Kennerlerngespräch, da geht es darum, zu prüfen, ob ein Kandidat das richtige Mindset hat, reinpasst und Spaß hat in so einer Organisation zu arbeiten – und nicht um fachliche Skills. Wir arbeiten mit einer positiven Unterstellung: Wenn sich jemand als Java-Entwickler bewirbt, dann kann der Java, das testen wir im ersten Schritt nicht noch einmal. Beim zweiten Gespräch und dem darauf folgenden Kennenlerntag sind ganz viele Leute im Unternehmen involviert. Wenn jemand Sachgründe hat, dass jemand nicht zur Firma gehören sollte, dann wird er gehört. Das hat mehrere Vorteile: Um die weitreichende Entscheidung zu treffen, in einer neuen Firma anzufangen, womöglich eine unbefristete Stelle zu kündigen und die nächsten Jahre dort zu verbringen, brauchen Bewerber eine gute Informationsbasis. Die bieten wir, indem wir sagen, du lernst nicht nur den Konferenzraum, die Personalmanagerin und einen aus dem Managementboard kennen, sondern dein Team, Leute, mit denen du zusammenarbeiten wirst und du kriegst ein Big Picture, wo die Firma hinwill, wer die Kunden sind und welche Technologien wir verwenden. Das ist relativ aufwendig und geht nur weiter, wenn von beiden Seiten der Daumen hochgeht. Wenn aber neue Mitarbeiter bei uns anfangen, dann sind sie schon Teil des Teams. Am Ende ist das eine von allen getragene Entscheidung und Neulinge haben dadurch die volle Unterstützung der Kollegen.

Es gibt also keinen langfristigen Plan und die Organisation verändert sich ständig. Wie finden das die Mitarbeiter – sind alle begeistert oder gibt es da auch mal Probleme?

Die Leute wissen immer genau, wo es lang geht, aber nur für einen kürzeren Zeitraum. Das ist kein ungeplantes Chaos. Wir legen keine Budgets für die nächsten Jahre fest, das wäre Glasguckerei. Wir planen 30, 60, 90 Tage im Voraus. Wenn man das ordentlich durchzieht, hat man ein geplantes Jahr. Im Changeprozess haben wir aber schon Leute verloren, die mit diesem Vorgehen nicht klarkamen und gesagt haben, „das ist mir zu viel Veränderung“. Wie gesagt arbeiten wir in cross-funktionalen Teams zusammen: In einem Produktteam ist jemand aus dem Marketing, aus Sales, aus Operations und der Entwicklung. Die Diversität macht die Intelligenz im Sinne der Kunden aus. Es gibt Leute, die damit Schwierigkeiten haben, die sagen, „da muss ich mir die Sales-Sachen anhören“. Ja, denn man kann nur ein ordentliches Produkt programmieren, wenn man weiß, was der Kunde möchte. Manche strengt das aber an. Wir hatten am Anfang, als wir den Prozess gestartet haben, deshalb eine relativ hohe Fluktuation.

Aber jetzt sind Sie da neu aufgestellt?

Ja, wir haben seit zwei oder drei Jahren die Rekrutierung darauf ausgerichtet. Dabei ist das Mindset wichtiger als die fachlichen Kenntnisse. Wir haben schon einen Programmierer für Java eingestellt, der konnte, als er hier anfing, kein Java. Wir haben ihn aber rekrutiert, weil er ein lösungsorientierter Mensch ist, der objektorientierte Programmierung kann. Und er ist heute einer unserer besten Programmierer: Er ist lösungsorientiert, völlig unabhängig von der Methode und klebt nicht an irgendwelchen vorgefertigten Meinungen. Solche Leute suchen wir und so rekrutieren wir auch.

Inwiefern bringt Ihre Art der Unternehmenskultur auch Besonderheiten in der Führungskultur mit sich? Pflegen Sie klassische Hierarchien oder inwiefern werden diese zugunsten einer größeren Agilität aufgelöst?

Wir haben alle Hierarchien aufgelöst und die klassische Führungskraft abgeschafft. Die Aufgaben, die sonst eine Führungskraft macht, sind bei uns in verschiedene Leadership Roles, also Führungsrollen, aufgegangen. Eine Führungsrolle hat das Managementboard: Es ist zuständig für die Strategie und für finanzielle Entscheidungen – etwa, wenn man eine andere Firma kaufen möchte. Eine weitere Führungsrolle ist der Product Owner. Er ist für das Produkt inhaltlich verantwortlich. Dann haben wir einen Whatever Master, der Teamentwickler, der aus der klassischen Scrum Master Rolle entstanden ist und sich weiterentwickelt hat. Er sorgt dafür, dass die Teams gut zusammenarbeiten können, macht das Teamdesign und Teambuilding. Die fünfte Rolle sind die sogenannten One-to-One-Partner, die sind da für die individuelle Entwicklung des Mitarbeiters.

Dann haben wir das Team an sich und Teammitglieder, die sich gegenseitig coachen. Bei uns sagt keine Führungskraft, „Du arbeitest nicht ordentlich“. Wir hatten zum Beispiel einen Fall, da ist ein Teammitglied zu einem Kollegen gegangen und hat gesagt: „Wir haben hier ein Commitment, dass wir in 14 Tagen das Produkt abliefern sollen. Du gehst jeden Tag um 16 Uhr und deswegen sitze ich hier immer bis 22 Uhr. Das macht mir schlechte Laune.“ Das zahlt viel mehr auf das Team-Commitment ein als die Ansage einer Führungskraft. Die Leadership Roles sind nicht klassisch hierarchisch, sondern jeder übernimmt einen Teil dessen, was früher die klassische Führungskraft gemacht hat.

Wer entscheidet, wer welche Führungsrolle übernimmt?

Da gilt es zu prüfen, wer welchen Bedarf hat. Das macht der Whatever Master: Er schaut, was die Teams eigentlich machen. Wenn wir noch einen Product Owner brauchen, dann wird erst einmal mit den bisherigen Product Ownern gesprochen, ob wir das anders aufteilen wollen. Wenn sie sagen, sie brauchen noch jemand von intern oder extern, dann gehen wir das an. Das Management Board ist zwar auch involviert, aber sie sind nicht die einzigen Entscheider. Sie bieten nur eine Perspektive.

Sie haben sich vor etwa fünf Jahren auf den Weg gemacht, die Prinzipien der agilen Softwareentwicklung auf die Organisationsentwicklung zu übertragen. Sind Sie da manchmal auch in der Sackgasse gelandet und mussten Fehlschläge hinnehmen?

Ja, wir haben den Changeprozess auch agil gemacht, nach dem Prinzip „inspect and adapt“. Man probiert in kleinen Iterationen aus und schaut, was funktioniert davon und was nicht und passt das an. Wir haben ein „Transition Team“ gebildet, mit Leuten aus allen Bereichen, das den Changeprozess im Unternehmen vorantreibt. Dafür haben wir ganz viele Sachen ausprobiert, die nicht funktioniert haben, die wir wieder zurückgenommen und geändert haben. Manchmal war es auch die richtige Sache zum falschen Zeitpunkt, wenn Teile im Unternehmen das noch nicht umsetzen konnten, weil sie das Mindset dazu noch nicht hatten. Dann haben wir zwei Jahre später den Ansatz noch einmal getestet und dann lief es plötzlich. Wir haben also ständig gefragt, was wollen wir behalten, was wollen wir ändern und womit wollen wir aufhören.

Das erinnert etwas an die Art und Weise wie Start-ups arbeiten. Aber das Bemerkenswerte: Sie sind kein Start-up mehr.

Richtig, wir wurden schon 2002 gegründet, sind also 13 Jahre alt. Aber genau das ist der Punkt: Start-ups funktionieren ja so, dass sie ihre Möglichkeiten schnell nutzen und nicht so lange brauchen bis es durch alle Hierarchien geht und die Chancen am Markt schon wieder vorbei sind. Wir möchten das Beste aus beiden Welten haben. Start-ups sind dynamisch, aber zum Teil auch chaotisch, da sie kaum feste Prozesse haben. Wenn ein neuer Mitarbeiter bei uns anfängt, dann braucht er einen Computer, einen Arbeitsplatz, einen Einarbeitungsplan, er muss bei der Krankenkasse angemeldet werden und ein Gehalt bekommen. Es ginge nicht, dass wir da jedes Mal neu anfangen. Es gibt aber Sachen, die sind so komplex, wenn man da probieren würde einen Prozess anzuwenden, würde man nie dem Problem gerecht werden.

Sie haben etwa 50 Mitarbeiter. Inwiefern könnten auch größere Unternehmen Ihre Methoden für mehr Agilität anwenden?

Es gibt ganz viele große Unternehmen, die das machen, zum Beispiel Gortex – und zwar seit den 70er Jahren. Es ist nur ein Ansatz, der durch die Veränderungen in der Softwareentwicklung entstanden ist, gerade populärer wird und auf fruchtbaren Boden trifft. Da sind wir wieder bei dem Anfang unseres Gesprächs: Das ist ein gesellschaftlicher Trend. Es gibt Mitarbeiter, die wollen nicht mehr klassisch hierarchisch arbeiten. Darauf müssen Firmen reagieren und sich überlegen, was sie für Bedingungen bieten.

Interview Stefanie Hornung

Treffen Sie Stefanie Cortinovis auf der Zukunft Personal: Am Donnerstag, 17. September, um 10.15 Uhr beginnt ihr Vortrag „Neue Arbeitswelt: Mit mehr Spaß echte Werte schaffen, Veränderung als Normalzustand – Agile Praxis aus Personalmanagement-Sicht“ (Praxisforum 4 – Halle 2.2) beim Thementag „New Work“.

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