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Demokratie in Unternehmen: Wenn der Geschäftsführer Wahlhelfer braucht und die Mitarbeiter keine Zeit zum Arbeiten haben

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Foto: Zukunft Personal – Franz Pflügl

Die Schlagwort-Dichte erhöht sich stündlich, wenn es um das Thema Demokratisierung in Unternehmen geht: New Work, Führung ohne Führungskräfte, Führen ohne Hierarchie, Holocracy, Soziokratie. Die Botschaft ist klar und für viele elektrisierend. Aus und vorbei ist es mit der Devise „Der Ober sticht den Unter“. Mitbestimmung ist Trumpf. Argumente und Konsens zählen. Das geht sogar so weit, dass Mitarbeiter ihren Geschäftsführer wählen dürfen (Joachim Rotzinger, Marc Stoffel. Gelebte Demokratie. In Harvard Business Manager, Juli 2015) oder gemeinsam ihr Gehalt bestimmen.

Doch halt – haben Sie das wirklich mal bis zu Ende durchgedacht? Wenn man sieht, wie schwierig Entscheidungsprozesse der Demokratie beim Autobahnbau (2 km in 20 Jahren) bei Stromtrassen oder Erneuerung von Bürokratie (wie Griechenland oder beim Thema Gesundheitsystem) sind, dann kommen doch leichte Zweifel auf. Also zoomen wir doch mal rein in ein Unternehmen und was echte Demokratie auch bedeuten kann:

Birgit aus dem Customer Service Center freut sich schon, denn im neu gebauten Firmengebäude gibt es endlich auch eine eigene Kantine. Nächste Woche stimmen die Mitarbeiter darüber ab, welche Catering-Firma dort künftig die Bewirtung übernehmen soll.

Im „Kampf um die Mitarbeiterstimmen“ sind die beiden Caterer, die zur Auswahl stehen, schon sehr aktiv. Schon morgens, wenn Birgit zur Arbeit kommt, begrüßt sie Caterer A mit einem freundlichen Lächeln und natürlich Probierhäppchen seiner leckeren Hausmannskost. Um ihr die Entscheidung zu „erleichtern“, gibt’s auch noch einen Gutschein für sein Restaurant, das er nebenher betreibt.

In der Mittagspause bekommt Birgit dann von Caterer B Flyer mit Gesundheitstipps und tollen Rezeptvorschlägen aus seinem neu entwickelten Bio-Konzept in die Hand gedrückt. Er appelliert eher an das Gesundheitsbewusstsein der Mitarbeiter. Kleine Probierhäppchen hat aber natürlich auch er dabei. Schließlich will er ja neben dem Gesundheitsaspekt mit gutem Geschmack und Qualität seiner Produkte überzeugen.

Aber wie soll Birgit sich denn jetzt entscheiden? Das gesunde Bio-Essen war schon ganz lecker, soll aber auch relativ teuer sein. Und bei der Hausmannskost von A weiß man wenigstens, was man auf dem Teller hat, es ist günstig und macht satt. Moment mal, da waren ja auch noch die vielen Infos im Intranet und die Mails vom Controlling oder der Geschäftsleitung zu Themen wie Preisgestaltung, Zuschusskalkulationen, Bewirtungskonzepten, Servicezeiten, Qualitätsrichtlinien, Sicherheitsstandards.

Naja, egal, für den ganzen Management-Kram hat Birgit in ihrem stressigen Job eh keine Zeit.

Außerdem sollte sie gestern erst über die Einführung einer neuen Produktlinie entscheiden und für nächste Woche steht die Wahl des neuen Leiters fürs Customer Service an. Ihr alter Chef ist in Rente gegangen und da muss sie sich natürlich ganz genau informieren, wen sie als neuen Vorgesetzten wählt. Herrn Maier kennt sie ja schon aus verschiedenen Meetings. Mit dem hat sie sich erst neulich so nett über den Urlaub unterhalten. Der ist ein sehr sympathischer Mensch. Momentan ist er viel im Haus unterwegs, spricht mit den Leuten und nimmt sich viel Zeit. Da kam echtes Interesse rüber, als er sie fragte, welche Wünsche sie an ihn habe.

Die andere Kandidatin, Frau Ernst, kommt irgendwo von extern und schaut auf dem Foto ganz schön streng aus. Sie hat laut Lebenslauf schon Erfahrungen in vielen Firmen gesammelt und soll bekannt dafür sein, dass sie gerne umstrukturiert. Wer weiß, was die noch alles vor hat mit der Abteilung. Erst gestern hat sie von der Dame eine persönliche Einladung zu einer Vorstellungsveranstaltung bekommen. Da will sie auch ihr 10-Punkte-Programm für mehr Wachstum und Gehalt erläutern.

Ja, und heute Nachmittag muss Birgit dann noch zu einer Sitzung des Ausschusses, in dem man darüber diskutieren will, ob das Geld für die üblichen Weihnachtsgeschenke für die Mitarbeiter nicht lieber für einen sozialen Zweck gespendet werden sollte. Beim letzten Mal ist man sich noch nicht einig geworden und hat die Sitzung nach drei Stunden abgebrochen. Zwei Mitglieder hatten die ganze Besprechung mit ihrer rigiden Anti-Haltung blockiert. Wäre gut, wenn die diesmal krank sind.

Beim Thema Caterer beschließt Birgit, im wahrsten Sinne des Wortes auf ihr Bauchgefühl zu hören und entscheidet sich für die gute Hausmannskost. Und nachdem diese wichtige Entscheidung jetzt auch getroffen ist, kann sie heute doch noch eine Stunde arbeiten, bevor sie endlich Feierabend macht.

Dass sich Beschäftigte wie in diesem vielleicht etwas überspitzten Beispiel in demokratischen Abstimmungsprozessen verlieren, ist nur ein Grund, warum hinter der ganzen Euphorie um das demokratische Unternehmen zumindest ein Fragezeichen stehen sollte.


Weitere Argumente liefert Prof. Dr. Axel Koch beim HR-Battle „Brauchen wir wirklich mehr Demokratie im Unternehmen?“ als Konterpart von Sven Franke, Mitinitiator Film „AUGENHÖHE“, Equity Change Management: am Donnerstag, 17. September, 16.45 bis 17.15 Uhr, auf der Messe Zukunft Personal


Koch-Axel-onlineÜber den Autor

Prof. Dr. Axel Koch gehört zu den führenden Experten für nachhaltig wirksame Personalentwicklung. Der Diplom-Psychologe ist Professor für Wirtschaftspsychologie mit Schwerpunkt Training und Coaching an der Hochschule für angewandtes Management in Erding. Breite Bekanntheit hat er durch seinen unter dem Pseudonym Richard Gris verfassten Wirtschaftsbestseller „Die Weiterbildungslüge“ (2008, Campus) erlangt. Die Zeitschrift OrganisationsEntwicklung zählt ihn deshalb zu den „wichtigsten Vordenkern zu den wesentlichen Fragen zur Zukunft von HR“ (Dossier 2/12). Kürzlich war er mit seiner Kritik am 70-20-10-Bildungsmodell in einer Titelgeschichte von wirtschaft+weiterbildung (5-2015) zu lesen. Seine Transferstärke-Methode® gehört zu den Preisträgern beim Deutschen Weiterbildungspreis 2011. Mehr unter: www.transferstaerke.de

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5 Comments

  1. Hallo Herr Koch,

    da haben Sie aus meiner Sicht, Recht und Unrecht zugleich. Es geht bei dem ganzen Thema, so wie ich es wahr nehme, nicht um das Thema „Demokratie“ in Organisationen. Demokratische Prozesse wären – so meine ich auch – wenig hilfreich.

    Das Konsent-Prinzip, was in vielen Organisationen für neue Entscheidung- und Arbeitswege angewendet wird, hat mit Demokratie nichts zu tun; im Gegenteil es geht um schnelle Entscheidungsfindung von Menschen, die mit den Themen zu tun haben. Die Sache (und Unternehmens-Mission) steht dabei im Vordergrund und nicht Politik und ob ich als Mitarbeiter dadurch mehr Gefallen beim „Chef“ erziele.

    Es geht aus meiner Sicht um die Themen besser mit Komplexität und Wertschöpfung umzugehen.
    Unsere Märkte sind dynamisch und traditionell „hierarchische“ Organisationen sind zu langsam in Entscheidungsprozessen. Sie nutzen die Möglichkeiten der Menschen in ihrer Organisation unzureichend (Gallup Umfragen).

    Hier mehr zu den guten Gründen, warum Organisationen mehr „Augenhöhe“ leben sollten; für mehr Wettbewerbsfähigkeit und Wertschöpfung für ihre hoffentlich „gebrauchte“ Unternehmens-Mission (statt nur Geld machen zu wollen). https://schlachte.wordpress.com/augenhohe-und-was-nun/

    Meine Ausführungen zu „blinden Flecken im Management“ finden Sie hier: http://www.huffingtonpost.de/christoph-schlachte/der-blinde-fleck-der-neuen-arbeitswelt_b_6703450.html

    Würde mich freuen, wenn mein Beitrag für mehr Klarheit in der Frage der „Demokratisierung“ sorgt. Vielleicht sind die beiden Links hilfreich? Vielleicht können Sie zustimmen, dass es nicht um „Demokratisierung“ geht? Vielleicht auch in Ihrer Diskussion mit den Initiatoren des Films „Augenhöhe“?

    Beste Grüße, Christoph Schlachte

    • Hallo Herr Schlachte, herzlichen Dank für Ihren Diskussionsbeitrag, den ich einen gelungenen Denkanstoß finde. In der Tat gibt es das Bedürfnis, dass Unternehmen schneller, adaptiver und agiler werden sollen. Und in diesem Zusammenhang steht die Frage, wie dies durch bessere Konzepte erreicht werden kann. Gerade ist ein Praxisbeitrag über die Einführung von Holocracy in einer Firma im Weiterbildungsmagazin managerSeminare erschienen. Eine wichtige Botschaft des Beitrags ist aus meiner Sicht: Damit mittelfristig Dinge anders laufen, braucht es viel Arbeit. Und zuvor wird eine Firma ordentlich durcheinandergewirbelt. Es geht also um ein kerniges und ernst zu nehmendes Change Projekt, wie das beschriebene Fallbeispiel der Firma Afca zeigt (Gloger, 2015). Jetzt ist aber zu berücksichtigen, dass es in dem Beispiel um eine kleine Softwarefirma geht. Kaum auszumalen, was die Erlebnisse der kleinen Firma für große Unternehmen bedeuten. Für mein Empfinden erleben wir gerade das, was Psychologen das False Hope Syndrom nennen. Es gibt den Wunschtraum, dass sich Dinge ganz schnell und einfach verändern lassen, um dann noch schneller, adaptiver und agiler zu werden. Und das ist illusorisch. Ja – ein Paradoxon. Wer sich also mit diesem False Hope Syndrom auf den Weg macht, kann nur enttäuscht werden. Ansonsten stellt sich die Frage, warum sich Unternehmen überhaupt diesen Trendthemen anschließen sollten. Denn solange Führungsstrukturen und –kulturen erfolgreich erscheinen, gibt es kein Veränderungsbedürfnis – schon gar nicht eines, was stark genug ist, den steinigen, langen Weg der Veränderung zu laufen. Eine Studie der Hochschule Osnabrück, bei der 351 Vorstände, Geschäftsführer und Personalleiter von größeren Unternehmen befragt wurden, macht in diesem Zusammenhang ganz klar deutlich, wie stabil Organisationen sind. Da heißt es, dass in vielen Unternehmen schlechte Führung bewusst toleriert wird, solange die Zahlen stimmen (vgl. Steinert, 2014). Anders gesagt: Es wird zwar über die Bedeutung von Führungskultur und Führungsverhalten gesprochen, aber nichts getan. Ein reines Lippenbekenntnis also.

      Quellen
      vgl. Steinert, C. (2014). Viele Defizite bei den Chefs. In: Harvard Business manager Oktober 2014, S. 12-13)
      vgl. Gloger, S. (2015) Freiheit nach Plan. Holocracy bei Afca. In: managerSeminare, Heft 201, September 2015, S. 66-72, http://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Holacracy-bei-afca-Freiheit-nach-Plan,237405

      • Hallo Herr Koch,

        ich danke Ihnen für den Hinweis zu der Studie aus Osnabrück.

        Organisationen sind sehr stabil und es wäre eine Illusion anzunehmen, eine Veränderung der Führung und Organisationsstruktur geht schnell und vor allem einfach. Da sollte man sich vor Beratern hüten, die einem schnelle Lösungen und ohne Preis Versprechen.

        Tatsächlich sind das dann intensive Prozesse des Verlernens und Neulernens auf allen Ebenen.
        Bei Holocracy schätzt der Chef auf 12-18 Monate, wenn das „Betriebssystem“ Holocracy implementiert werden soll.
        Das ist ein radikaler Schritt und das braucht Zeit und Ressourcen. Bei Zappoo scheint es zu funktionieren. 15 % Fluktuation durch den Change in mehr Selbstorganisation.

        Ich persönlich mag lieber den von innen getriebenen evolutionären Ansatz der Veränderung von Führung und Organisation. Schritt für Schritt aus dem aktuellen Kontext der unternehmerischen Situation, neue Wege gehen; statt immer wieder die „alten“ Beratungsmethoden mit den „unbewussten“ Annahmen des Taylorismus zu wiederholen; mit meist gleichen und wenig nachhaltigen Ergebnissen.
        Dabei spielt die Geschäftsführung eine wesentliche Rolle. Wollen sie wirklich neue Wege gehen? Was läuft wirklich (Sensing) bei uns und im Markt? Welche Herausforderungen haben wir operativ und strategisch? Mehr Entscheidungskompetenzen delegieren? Was brauchen wir, was unsere Leute, um zu prüfen, ob uns das weiter bringt?

        Es braucht sicher ein starkes Motiv auf Seiten der GF, in der Richtung aktiv zu werden. Wird spannend werden zu sehen, wie sich das alles entwickeln wird und welche Erfahrungen gewonnen werden.

        Herzliche Grüße,
        Christoph Schlachte

  2. Hallo Herr Koch,

    es ist gut und sinnvoll, auch (angeblich) neue Konzepte, Phänomene etc. kritisch zu beleuchten und statt unreflektiert zu applaudieren. Gerade Demokratie, egal in welcher Form, braucht kritische Stimmen.

    Allerdings ist es mir neu, das ein erfundenes, herbeikonstruiertes Beispiel ein Argument ist. Wie wäre es denn mit Empirie? Sie führen real existierende Unternehmensdemokratie-Beispiele (z.B. die Haufe-umantis AG) auf. Solange nun diese Unternehmen erfolgreich am Markt agieren, sind sie ein Beispiel dafür, dass Unternehmensdemokratie funktionieren kann.

    Selbst wenn Sie nun echte Fallbeispiele gescheiterter Unternehmensdemokratien aufführen würden, wäre dies immer noch kein Beweis, dass dieses Konzept nicht funktioniert, da ja der von Ihnen selbst erwähnte Gegenbeweis ihre Argumentation widerlegen würde.

    Wenn Sie ein wissenschaftlich rationaler Diskurs interessiert, dann könnte mein neues Buch „Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten“, das am 8. September 2015 erscheint, vielleicht interessant sein.

    Übrigens bringe ich dort neben Unternehmen, die schon seit 40 Jahren erfolgreich demokratisch geführt werden, auch ein explizites Beispiel, in dem ein demokratisch geführtes Unternehmen gescheitert ist.

    Mit besten Grüßen
    Andreas Zeuch

    • Hallo Herr Zeuch,

      besten Dank für Ihren Diskussionsbeitrag. Das Thema „Demokratisierung“ in Unternehmen empfinde ich persönlich in der Tat wirklich nicht als neu, wenn ich mir die Zahl von Führungstheorien und Ansätze seit den 1950iger Jahren anschaue. Ich sehe z. B. einen Zusammenhang zu den Forderungen nach einer mitarbeiterorientierten Führung oder auch zu dem Ansatz von teilautonomen Teams bzw. Arbeitsgruppen. Zu diesen Themen gibt es es entsprechende wissenschaftliche Forschung.
      Ich stimme Ihnen zu, dass sich für jeden Ansatz und jede Idee erfolgreiche Beispiele von Firmen finden lassen. Genauso lassen sich auch für jede Forschung methodische Schwachpunkte finden, die bestimmte empirische Befunde in Frage stellen. Oft sind es gewonnene Einstellungen von Menschen und deren Überzeugungen, die das Handeln stärker bestimmen als Forschungsbefunde. Problematisch finde ich in Summe, dass sich Erfolgsbeispiele oftmals nicht 1:1 kopieren lassen (obwohl dies gerne behauptet wird), sondern Firmen auf der Basis von Erfolgsbeispielen, ihren eigenen, passenden Weg entwickeln müssen. Und nicht jeder Erfolgsfaktor ist zwingend für jedes Unternehmen sinnvoll, machbar oder gar erfolgreich. Ein schönes Buch, was sich der Frage widmet, was Unternehmen erfolgreich macht lautet „Oben bleiben. Immer“ von Jim Collins, Morten T. Hansen
      (Campus Verlag, 2012, http://www.campus.de/buecher-campus-verlag/business/management-unternehmensfuehrung/oben_bleiben_immer-4188.html). Die Autoren haben in ihrer Forschung sehr aufwendig erfolgreiche mit nicht erfolgreichen Unternehmen verglichen und Erfolgsprinzipien herausdestilliert. Wenn es nun so einfach wäre, diese Prinzipien anzuwenden, gäbe es nur Top-Unternehmen. Das Problem all dieser Erfolgsfaktoren ist die implizite Annahme von einfachen Ursache-Wirkungsbeziehungen. Interaktionen und Dynamiken bleiben außen vor. Das kommt zwar dem Bedürfnis nach Vereinfachung und einfachen Kochrezepten entgegen, ist aber am Ende eine falsche Simplifizierung. Insofern ist sicher ein Kernpunkt, der bei aller Diskussion zu berücksichtigen ist, dass es Zeit und Veränderungsaufwand bedeutet, um neue Führungs- und Organisationskonzepte rund um das Thema Demokratisierung passend zum jeweiligen Unternehmen zu implementieren. Und da braucht es eine starke Motivation und Raum für Entwicklung. Wenn ich bedenke, dass laut Studie HR-Report 2014/2015 das Etablieren einer Feedback-Kultur an oberster Stelle der Top- 5 Anforderungen an Führungskräfte steht, dann bin ich skeptisch, dass sich künftig etwas in den Unternehmen ändert. Denn dahinter steht die bereits erwähnte und lange geforderte mitarbeiterorientierte Führung: Dialog, Wertschätzung, Entwicklung, Mitbeteiligung. Insofern dürfte Ihr erwähntes Buch ja einen guten weiteren Denkanstoß bieten, um sich den Gedanken eines demokratisch geführten Unternehmen zu widmen und anhand Ihres erwähntes Negativbeispieles auch zu reflektieren, welche Fehler man vermeiden kann.

      Herzliche Grüße
      Axel Koch

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